Pertama mengenai menurunnya akselerasi pertumbuhan. Menurut saya, alasan utamanya adalah karena ukuran pasar loyalis syariah tidaklah besar. Jum
lah nasabahnya sangat sedikit dibandingkan pasar bank kovensional. Karena, pasar loyalis ini hanya berisi nasabah yang memiliki rekening dengan alasan utama terhindar dari riba. Tetapi, pasar loyalis ini diperebutkan oleh semua bank dan unit usaha bank syariah. Akibatnya, akselerasi pertumbuhannya pun cepat menurun.

Mengapa pasar loyalis ini berukuran kecil? Berdasarkan saya lakukan di MARS Indonesia, ternyata mayoritas nasabah di Indonesia masih mengutamakan alasan keuntungan mendasar (fungsional) sebagai alasan utama membuka rekening. Alasan tersebut adalah keamanan, kemudahaan akses (cabang), dan banyaknya fasilitas yang memberikan kemudahan bertransaksi.

Kumpulan nasabah dengan karakter seperti itu dapat disebut sebagai pasar rasional. Nah, pasar rasional inilah yang membuat pangsa pasar bank konvensional menjadi besar. Selain oleh pasar rasional, pangsa pasar bank konvensional dibentuk oleh pasar loyalis konvensional.

Untuk itu, agar akselerasi pertumbuhan pasar perbankan syariah kembali naik, bank syariah perlu mengakuisisi nasabah bank konvensional. Bank syariah harus mampu menarik pasar rasional menjadi bagian dari pangsar pasarnya. Sehingga, pangsa pasar pasar bank syariah menjadi lebih besar, karena terdiri dari pasar loyalis syariah dan pasar rasional.

Caranya, adalah dengan memberikan pemahaman dan keyakinan kalau bank syariah adalah solusi. Solusi yang memberikan dua keuntungan sekaligus. Keuntungan emosional yang membuat nasabah terhindar dari riba dan keuntungan mendasar yang membuat nasabah merasa aman, nyaman, dan mudah dalam bertransaksi dan menabung. Berbeda dengan bank konvensional yang hanya memberikan satu keuntungan saja.

Menjawab pertanyaan kedua, saya melihat karena adanya peningkatan kepercayaan nasabah di pasar loyalis yang selama ini memiliki rekening di bank syariah. Sehingga, mereka memindahkan dana di rekening bank lain ke rekening bank syariahnya.

Suatu hal yang wajar bila nasabah memiliki lebih dari satu rekening. Suatu hal yang wajar pula bila nasabah masih melakukan percobaan (trial) di bank syariah dengan menaruh jumlah uang yang sedikit. Dan ketika nasabah mengetahui kalau bank syariah juga mampu memberikan keuntungan-keuntungan seperti yang diberikan bank konvensional, maka mereka menjadi semakin percaya dan akan menambah jumlah uangnya di bank syariah.

Sayangnya, terjadinya pemahaman tersebut karena karena nasabah sudah merasakan menjadi nasabah di bank syariah. Mereka mengetahui karena sudah berada di dalam. Bagaimana dengan nasabah di pasar rasional yang belum merasakan menjadi nasabah bank syariah? Ternyata, mereka belum memahami keuntungan dan keunggulan produk bank syariah. Bahkan yang lebih fatal, ada nasabah di pasar rasional yang masih mempersepsikan sama antara bagi hasil dan bunga bank.

Mengapa? Karena sampai saat ini bank syariah masih saja mengedepankan komunikasi yang lebih ditujukan untuk meningkatkan awareness. Sehingga, sebagian besar nasabah kurang mengetahui bila bank syariah juga mampu memberikan keuntungan mendasar yang mereka cari. Inilah yang menyebabkan sebagian besar nasabah masih belum beralih ke bank syariah. Mereka masih merasa bank konvensional adalah solusi bagi mereka.

Untuk itu, mulai sekarang bank syariah jangan lagi mengedepankan strategi komunikasi yang ditujukan untuk meningkatkan awareness saja. Tetapi, strategi komunikasi yang dapat memberikan pemahaman akan keuntungan mendasar yang dimiliki bank syariah. Tentunya, agar nasabah di pasar rasional menjadi paham dan tertarik membuka rekeking di bank syariah.

Alhasil, bila strategi ini gencar dilakukan, saya yakin bank syariah akan berhasil mengakuisisi nasabah di pangsa pasar bank konvensional, yaitu nasabah di pasar rasional. Dan, pangsa pasar bank syariah pun memiliki pertumbuhan yang semakin besar**

Oleh: Yoki Kuncoro

Tulisan ini diterbitkan dalam kolom Opini di Koran Republika edisi Senin 22 September 2008

Sederhananya, perang tarif disebabkan karena dua hal. Yaitu, para operator telekomunikasi ingin menjaga konsumennya agar tetap menjadi pelanggannya. Juga, untuk mengakuisisi konsumen yang telah menjadi pelanggan pesaingnya. Dan sampai sekarang, strategi yang dipilih para operator telekomunikasi untuk memenangkan kompetisi adalah sama-sama low-cost strategy.

Namun yang menjadi pertanyaan kemudian adalah, pertama, apa dampak dari terjadinya perang tarif? Kedua, kapan perang tarif ini akan berhenti? Ketiga, pada saat bagaimana akan terjadi “titik keseimbangan” dalam perang tarif ini? Dan keempat, strategi apa yang harus dilakukan agar sebuah operator telekomunikasi dapat menjadi pemenang.

Mari kita mulai dengan pertanyaan pertama, yaitu dampak dari perang tarif, baik itu bagi operator telekomunikasi maupun masyarakat sebagai konsumen.

Bagi masyarakat, hal pertama yang dialami ketika terjadi penurunan tarif adalah masalah biaya komunikasi. Biaya komunikasi yang selama ini dirasakan cukup tinggi dengan serta merta menjadi lebih rendah. Hal ini jelas memberikan keuntungan yang siginifikan. Sehingga, dapat meningkatkan kinerja dalam bekerja, wirausaha, dan berbagai aktivitas lainnya. Dan akhirnya, total keuntungan yang diterima masyarakat akan menjadi lebih tinggi.

Namun jangan lupa, ketika peningkatan penggunaan telepon semakin tinggi, otomatis traffic yang terjadi semakin padat dan memberikan dampak kurang baik pada kualitas sinyal maupun pada saat memulai komunikasi.

Sedangkan bagi operator telekomunikasi, jelas semuanya akan mengalami penurunan keuntungan. Hal ini sangat wajar. Apalagi ketika pemain di industri ini semakin banyak, maka tingkat kompetisi memperebutkan market share semakin tinggi. Dan ketika low-cost strategy yang dipilih, penurunan keuntungan menjadi konsekuensinya.

Menjawab pertanyaan kedua, perang tarif akan berhenti ketika tiap-tiap operator telekomunikasi sudah tidak mampu lagi menemukan elemen-elemen biaya yang bisa dikurangi. Sehingga, tiap operator akan berhenti pada titik dimana harga terendahlah yang ditawarkan. Karena memang, menurut Michael Porter, agar dapat menjalankan low-cost strategy perusahaan perlu melakukan banyak efisiensi biaya melalui pengurangan berbagai aktivitas tertentu dan menghilangkan elemen biaya yang tidak perlu.

Tetapi harus diingat, dampak negatif dari penurunan tarif ini dalah memburuknya pendapatan operator telekomunikasi dan menurunnya kualitas layanan (sinyal) komunikasi yang dirasakan masyarakat selaku konsumen. Padahal, kedua hal ini merupakan parameter dalam mengukur kinerja sebuah perusahaan. Untuk itu, langkah pertama agar dapat memenangkan kompetisi, sebuah operator telekomunikasi harus cepat-cepat keluar dari perang tarif.

Ketiga, titik keseimbangan tidak terjadi ketika semua operator berhenti melakukan penurunan tarif. Tetapi, akan terjadi pada saat semua perusahaan melakukan best-cost provider strategy. Porter menjelaskan bahwa, best-cost provider strategy bertujuan untuk memberikan keuntungan terbaik dari sebuah produk atau jasa berdasarkan harga yang rendah dan diferensiasi yang menghasilkan nilai tambah terbaik yang dapat dihasilkan perusahaan.

Untuk itu, langkah kedua untuk memenangkan kompetisi, sebuah operator telekomunikasi harus serius memikirkan diferensiasi yang kuat berdasarkan keunggulan yang dimilikinya. Sehingga, tidak terjebak lagi dalam perang tarif yang hanya akan merugikan operator telekomunikasi itu sendiri.

Keempat, jika sebuah operator telekomunikasi telah berhasil mencapai titik keseimbanganya, maka harus mulai berani “berjalan” mendahului kurva. Artinya, ketika para pesaing masih sibuk dengan low-cost strategy atau best-cost provider strategy, sebuah operator telekomunikasi harus satu langkah ke depan dalam menggunakan strategi berikutnya.

Caranya, adalah dengan menjalankan langkah ketiga dalam memenangkan kompetisi, yaitu blue ocean strategy atau strategi “samudra” biru. Strategi ini fokus pada pembentukan ceruk pasar baru melalui inovasi dan penciptaan produk yang luar biasa. Yaitu produk yang tidak hanya memiliki nilai tambah baru, tetapi juga dapat menjadi standard setter, price maker, danvalue innovator.

Salah satu contohnya adalah dengan menciptakan sebuah inovasi layanan nilai tambah (value added service) yang mampu mendobrak pikiran dan merubah perilaku dalam berkomunikasi sehingga menjadi lebih efektif positif dan sangat efisien.

Nah, ketika sebuah operator telekomunikasi telah berhasil menciptakan inovasi ini, maka dapat dikatakan telah berhasil “berjalan” mendahului kurva yang sulit dikejar oleh para pesaing. Alhasil, operator telekomunikasi ini akan lebih mudah untuk menjadi pemenang dalam kompetisi di industri yang dikenal sangat ketat dan keras ini.***

Oleh Yoki Kuncoro

Tulisan ini dibuat sebagai analisis terhadap kompetisi para operator telekomunikasi

Karena itu, tema utama yang selalu menjadi perbincangan hangat bagi pelaku perbankan syariah adalah bagaimana cara yang tepat untuk meningkatkan pangsa pasar perbankan syariah. Ada lima langkah strategis yang coba saya usulkan sebagai sebuah solusi.

Pertama, bank syariah harus berani masuk ke pasar rasional dan mengakuisisi nasabah bank konvensional dengan strategi yang fokus mengkomunikasikan keuntungan fungsional.

Seperti pernah saya tulis sebelumnya, bank syariah harus fokus pada keuntungan fungsional atau mendasar seperti keamanan, ragam layanan produk, dan kemudahan. Ini berarti, perhatian bank syariah jangan tersita hanya sebatas mengkomunikasikan keuntungan emosional seperti terhindar dari riba. Mengapa? Karena kenyataannya, mayoritas masyarakat menganggap keuntungan fungsional juga sangat penting.

Contoh bank syariah yang sudah mulai fokus mengkomunikasikan keuntungan fungsional adalah Bank Muamalat. Hal ini dapat dilihat pada berbagai tayangan iklan produk Share saat bulan puasa ini.

Kedua, bank syariah jangan lagi hanya mengalokasikan seluruh sumber dayanya untuk melakukan komunikasi yang ditujukan untuk meningkatkan awareness. Karena awareness bank syariah telah tinggi. Yang masih rendah adalah pengetahuan nasabah akan produk-produk bank syariah.

Sesuai dengan tahapan pada hierarchy of effect model, bahwa setelah awareness, perusahaan perlu meberikan pemahaman (knowledge) yang jelas akan produk-produknya. Hal ini ditujukan agar masyarakat tidak lagi bertanya-tanya akan perbedaan produk bank syariah dengan produk bank konvensional. Sayangnya, masih sangat banyak masyarakat yang belum memahami produk bank syariah. Bahkan yang lebih fatal, ada masyarakat yang masih mempersepsikan sama antara bagi hasil dan bunga bank.

Ketiga, setiap strategi komunikasi yang dilakukan bank syariah perlu di-match-kan dengan tahapan-tahapan pada hierarchy of effect model. Misalnya, ketika di awal munculnya bank/produk syariah, maka strategi komunikasi lebih difokuskan pada peningkatan awareness. Tetapi ketika awareness telah tinggi, bank syariah perlu mengkomunikasikan berbagai keuntungan agar nasabah memiliki pemahaman (knowledge) akan produk bank syariah.

Pada tahap berikutnya, bank syariah perlu membuat strategi komunikasi yang dapat menciptakan ketertarikan (interest) nasabah akan produk bank syariah. Setelah nasabah tertarik, maka bank syariah harus lebih maju dalam membuat program komunikasi. Hal ini ditujukan agar tercipta nasabah dengan preferensi yang kuat untuk memanfaatkan atau memiliki rekening di bank syariah dibandingkan bank konvensional.

Terakhir, agar tidak sebatas trial dan akhirnya lepas lagi, bank syariah perlu membuat strategi relationship yang berkesinambungan agar nasabahnya menjadi pelanggan yang loyal dalam jangka panjang.

Kesemua hal tersebut perlu dilakukan agar dapat diketahui pada tahap mana strategi bank syariah dalam mengakuisisi nasabah konvensional menjadi pelanggannya. Dan, dapat menentukan strategi komunikasi apa yang tepat untuk setiap tahapannya.

Keempat, bank syariah perlu memanfaatkan peran influencer. Untuk mengakuisisi nasabah bank konvensional, tidak semudah membalikan telapak tangan. Misalnya dengan mem-borbardir melalui berbagai iklan dan promosi. Lalu, berharap nasabah bank konvensional akan langsung berpindah. Tidaklah sesederhana itu.

Diperlukan sebuah pemicu yang mampu menggerakan nasabah bank konvensional berpindah. Pemicu itu adalah orang-orang yang mampu memberi pengaruh besar, atau biasa disebut sebagai influencer. Influencer ini bisa berupa pemilik atau pemimpin perusahaan, pemimpin organsasi, atau pemimpin sekolah/pesantren.

Contoh bank yang sangat sukses memanfaatkan peran influencer adalah Bank Central Asia (BCA). Lihat saja, telah sejak lama perusahaan atau industri memiliki kebijakan agar karyawannya memiliki rekening BCA, walau dengan alasan pembayaran gaji atau payroll. Pada kasus ini, terlihat peran yang besar dari pemilik atau pemimpin perusahaan untuk membuat karyawannya menjadi nasabah BCA.

Namun, untuk memanfaatkan peran influencer perlu strategi pendekatan yang khusus. Karena para influencer ini adalah orang-orang yang sangat penting dan sangat sibuk dengan berbagai urusan. Karena itu, perlu ada strategi relationship marketing yang tepat dan bersifat jangka panjang. Bukan hanya dalam bentuk transactional yang sekadar mengambil manfaat sesaat.

Kelima, berikan layanan dalam bentuk produk-produk yang memberikan kemudahan, kecepatan, dan kenyaman. Berdasarkan riset MARS Indonesia, layanan menjadi salah satu faktor utama nasabah memilih bank.

Namun jangan tertipu. Layanan di sini bukan hanya dalam bentuk keramahan. Tetapi yang dimaksud nasabah adalah layanan dalam bentuk produk-produk yang mampu memberikan kemudahan, kecepatan, dan kenyaman. Untuk itu, bank syariah harus terus meningkatkan produk-produknya yang dapat memuaskan kebutuhan fungsional nasabah.

Akhirnya, bila kelima solusi ini dijalankan, maka bank syariah akan mampu mengkomunikasikan keuntungan emosional sekaligus keuntungan fungsional. Semoga kelima solusi singkat ini dapat membantu peran bank syariah dalam meningkatkan pangsa pasar perbankan syariah di Indonesia. Amien***

Oleh: Yoki Kuncoro

Tulisan ini dibuat penulis bersama CEO MARS Indonesia dan diterbitkan di Sinar Harapan edisi Selasa, 9 September 2008

Jawabnya satu, Anda membutuhkan positioning. Artinya, ketika bisnis sudah banyak dimasuki pemain dan ahli, maka Anda membutuhkan ciri khas dan diferensiasi yang jelas. Sehingga, Anda akan mudah dilihat oleh orang atau perusahaan yang membutuhkan.

Sederhananya, positioning merupakan sebuah proses yang bertujuan untuk menunjukan siapa Anda. Sekaligus, mempromosikan sebuah identitas tersebut dalam benak orang lain sampai Anda menjadi top of mind di benak mereka.

Jika positioning Anda jelas, maka ada banyak sekali keuntungan yang Anda dapatkan. Keuntungan terbesarnya adalah top of mind. Yaitu, tingkatan tertinggi seseorang ketika mengingat sesuatu hal.

Misalnya, ketika orang ditanya tentang air mineral, maka berdasarkan riset top of mind-nya adalah Aqua. Nah, kalau sudah menjadi top of mind, tentu saja penjualan Aqua menjadi sangat tinggi. Karena, yang akan dicari dan dibeli pertama kali adalah Aqua.

Timothy P. O’Brien, seorang pakar personal branding, menjelaskan bahwa ada beberapa langkah yang perlu Anda lakukan agar bisa menjadi orang yang paling dibutuhkan.

Langkah pertama, identifikasi personal branding Anda. Positioning membutuhkan sesuatu untuk diketahui. Sesuatu itu adalah personal branding. Jadi, pertama kali yang perlu dilakukan adalah menciptakannya. Pada tulisan saya sebelumnya, tertuang beberapa cara untuk menciptakan personal branding.

Langka kedua, bangun rekam jejak yang tidak bisa dibantah. Caranya, buatlah kinerja Anda sebaik mungkin dari waktu ke waktu. Hal ini jelas akan membuat Anda semakin dipercaya. Karena, kepercayaan tidak sebatas di sampaikan secara lisan. Tetapi juga perlu dibuktikan secara nyata dan membutuhkan rentang waktu yang cukup lama.

Langkah ketiga, buat strategi. Untuk setiap proses, diperlukan sebuah strategi dalam mendukung pencapaiannya. Dalam hal ini, strategi dibutuhkan untuk mempromosikan personal branding Anda dan mengeksekusinya secara cepat dan tepat.

Langkah keempat, posisikan diri Anda sebagai seorang ahli. Anda perlu ingat, yang dicari orang adalah seorang ahli, bukan orang yang memiliki kemampuan setengah-setengah.

Menulis dan berbicara di tempat umum merupakan cara tercepat untuk memosisikan diri Anda sebagai orang ahli dan dibutuhkan banyak orang. Telah dipahami bahwa ketika Anda diundang untuk berbicara di depan umum (misal: seminar), maka kredibilitas Anda tidak diragukan lagi.

Anda juga perlu membuat berbagai tulisan secara teratur yang dipublikasikan. Tidak seperti ketika menjadi pembicara di depan umum, pesan yang Anda buat melalui tulisan dapat memberikan efek yang lebih lama di benak orang.

Namun perlu diingat, pastikan Anda memilih topik yang memiliki diferensiasi yang jelas. Sehingga, posisi Anda mudah dan cepat terekam di pikiran orang.

Langkah kelima, bangun relationship. Ketika Anda telah melakukan berbagai langkah penting di awal, maka yang perlu Anda lakukan kemudian adalah membangun relationship. Tetapi,relationship yang Anda bangun harus mampu membuat orang lain memahami personal branding Anda.

Langkah keenam, ciptakan buzz. Buzz ini berarti desas-desus yang mampu menarik perhatian orang dan akhirnya menjadi tersebar kemana-mana. Untuk menciptakan buzz, dibutuhkan sebuah keunikan dan diferensiasi.

Misalnya saja yang baru-baru ini dilakukan Tung Desem Waringin dengan strateginya menyebar uang 100 juta rupiah dari atas pesawat. Cara ini jelas menarik perhatian banyak orang. Bahkan liputannya tidak hanya dilakukan oleh stasiun televisi dari Indonesia, tetapi juga dari luar Indonesia.

Cara yang dilakukan Tung Desem Waringin ini, kalau dihitung-hitung, relatif jauh lebih murah untuk menciptakan buzz dibandingkan dengan beriklan di stasiun televisi yang membutuhkan biaya hingga miliaran rupiah. Juga, lebih efektif. Karena cara ini baru pertama kali dilakukan. Berbeda dengan iklan yang jumlahnya sangat banyak sehingga menyulitkan orang untuk melihat sisi menarik dari masing-masingnya.

Langkah ketujuh, pahami aturan enam sampai delapan. Hasil penelitian menunjukan bahwa rata-rata orang perlu mendengar pesan atau kata-kata Anda enam sampai delapan kali agar dapat mengingat Anda. Untuk itu, buatlah strategi yang dapat membuat orang terus membaca dan mendengar pesan Anda. Misalnya, buatlah program membuat tulisan yang berkesinambungan yang dikirim ke berbagai media atau blog sehingga orang akan mudah mengenal Anda.

Langkah kedelapan, terus tingkatkan brand Anda. Dalam berbagai proses, selalu ada tantangan. Termasuk dalam proses meningkatkan personal branding Anda. Jangan pernah menyerah. Teruslah hadapi berbagai tantangan dan perubahan yang ada dalam meningkatkan brand Anda.

Nah, bila Anda terus melakukan kedelapan langkah di atas, maka Anda akan menemukan diri Anda sebagai orang yang paling dibutuhkan dalam bidang yang Anda geluti. Selamat melangkah!***

Oleh: Yoki Kuncoro

Tulisan ini dibuat penulis bersama CEO MARS Indonesia dan diterbitkan di Sinar Harapan edisi Selasa, 7 Juli 2008

Mengapa kita mudah sekali mengingat identitas mereka? Jawabannya ada pada ciri khas dan perbedaan yang kuat dalam diri mereka dibanding yang lainnya.

Misalnya saja Inul. Jumlah penyanyi dangdut banyak sekali, tetapi Inul mampu menarik perhatian orang dengan diferensiasi dan ciri khasnya, yaitu goyang ngebor. Nah, ciri khas dan perbedaan yang kuat itu ternyata mampu menciptakan personal branding bagi Inul. Sehingga, Inul menjadi dikenal oleh banyak orang.

Napoleon Hill, penulis dan konsultan bisnis terkenal, pernah mengatakan bahwa yang dibeli konsumen adalah ide dan kepribadian Anda, jauh sebelum produk atau layanan Anda.

Lalu, apa sebenarnya personal branding itu? Dan apa keuntungan kita memiliki personal branding yang kuat?

Definisi

Personal branding bukan merupakan pilihan. Karena sebenarnya, setiap orang atau perusahaan telah memiliki personal branding. Hanya saja, seberapa besar kekuatan personal branding itu mampu terekam kuat di benak orang lain. Juga, seberapa besar dampak personal personal branding itu, lebih positif atau negatif.

Timothy P. O’Brien, penulis buku The Power of Branding, menjelaskan bahwa personal branding merupakan identitas pribadi yang mampu menciptakan sebuah respon emosional terhadap orang lain mengenai kualitas dan nilai yang dimiliki orang tersebut.

Sebagai contoh, ketika Anda berpikir tentang dr. Boyke, apa yang terlintas dalam benak Anda? Seberapa besar value dan kualitasnya menurut Anda? Bagaimana dengan tingkat kepercayaan dan kredibiltas Anda terhadap dr. Boyke? Coba bandingkan dengan dokter lainnya. Maka akan terlihat diferensiasi yang kuat antara dr. Boyke dengan dokter lainnya.

Anda melihat dr. Boyke sebagai seorang dokter yang selalu semangat dan cerdas dalam menjelaskan sesuatu kepada orang lain. Bahkan selalu aktif dalam sosialisasi ilmunya ke masyarakat. Ini berbeda dengan kebanyakan dokter yang cenderung pasif, karena hanya akan menjawab ketika ada keluhan atau pertanyaan dari pasien.

Nah, ciri khas seperti aktif, selalu semangat, dan cerdas itu yang akhirnya terekam di benak masyarakat sehingga menciptakan personal branding yang kuat bagi dr. Boyke. Alhasil, ketika seseorang membutuhkan informasi mengenai kebidanan dan kandungan, maka yang pertama diingat atau Top of Mind (TOM) adalah dr. Boyke.

Keuntungan

Ini berarti, keuntungan terbesar dari personal branding yang kuat adalah TOM, yaitu tingkatan tertinggi memori seseorang terhadap sesuatu.

TOM ini menjadi sebuah variabel yang sangat penting di dunia bisnis. Mengapa? Karena ketika produk dan perusahaan Anda yang pertama kali diingat konsumen, maka sangat mungkin konsumen akan membeli produk Anda pertama kali. Ini berarti, produk Anda dapat menjadi pemenang. Sebuah impian yang selalu dicita-citakan pelaku bisnis.

Lalu, bagaimana membangun personal branding yang kuat?

Proses Membangun

Satu hal terpenting dalam membangun personal branding adalah memahami bahwa apa yang Anda pikirkan tentang diri Anda hampir tidak relevan. Al ries dan laura Ries, dalam bukunya 22 Immutable Laws of Branding, mendefinisikan proses branding sebagai sebuah umpan balik dari yang ada dalam pikiran orang lain. Karena, branding adalah semua hal yang orang lain pikirkan tentang Anda.

Jadi, untuk membangun personal branding, Anda dapat memulainya dengan mengidentifikasi sebuah emosi yang ingin Anda ciptakan dalam pikiran orang lain atau konsumen Anda.Kemudian, temukan kata atau frase yang dapat mencerminkan emosi tersebut. Dan terakhir, Anda harus konsisten dalam berperilaku, promosi, dan menggunakan kata yang Anda gunakan.

Mari kita lihat Mercedes.

Mercedes ingin konsumennya merasa special ketika memilikinya dibandingkan ketika memiliki mobil lain. Untuk itu, Mercedes memilih kata prestige atau sangat berkelas sebagai frase yang mampu mengasosiasikan dengan produknya. Hal itu terlihat pada kualitas produk Mercedes termasuk konsistensinya pada program iklan, customer service, dan program lainnya yang memang diarahkan untuk mewujudkan Mercedes yang prestige.

Proses tersebut sama ketika Anda ingin mewujudkan personal branding. Pertama, memilih emosi, kedua memilih kata atau frase yang tepat, dan terakhir, konsisten pada setiap aktivitas yang dijalankan.

Lalu, siapa yang membutuhkan personal branding. Pada saat ini, dimana kompetisi semakin tinggi, maka setiap orang membutuhkan personal branding yang kuat. Apakah Anda seorang dokter, artis, pegawai swasta, atau bahkan politikus.

Kalau kita amati, saat ini sudah banyak sekali politikus yang memanfaatkan personal branding untuk menarik massa. Misalnya saja dalam pemilihan kepala daerah akhir-akhir ini.

Berbagai program telah dijalankan. Seperti ketika seorang politikus melakukan promosi anti narkoba jauh sebelum waktu kampanye berlangsung. Hal ini jelas ditujukan untuk meningkatkanpersonal branding di masa-masa awal. Lalu, di televisi kita juga bisa melihat berbagai iklan yang dilakukan oleh para politikus dengan memanfaatkan hari kebangkitan bangsa. Ini bukti bahwa semakin banyak elemen masyarakat yang memahami pentingnya personal branding sebagai bagian dari proses dalam mewujudkan mimpinya.

Bagaimana dengan Anda?

Oleh: Yoki Kuncoro

Tulisan ini dibuat penulis bersama CEO MARS Indonesia dan diterbitkan di Sinar Harapan edisi Selasa, 24 Juni 2008

Kenaikan BBM ini jelas sangat mempersulit gerak UKM dalam mengembangkan diri. Belum lagi dengan adanya keputusan Bank Indonesia (BI) yang menaikan suku bunga BI hingga 8,5%.Bahkan ketua Kadin memperkirakan kenaikan ini akan terus berlanjut hingga mencapai 10% pada akhir tahun 2008 ini.

Apapun alasannya, keputusan ini jelas menyebabkan tingginya harga bahan baku produksi. Dan, membuat UKM kehilangan daya beli bahan baku produksinya.

Kemudian, akumulasi tingginya biaya produksi menyebabkan UKM akan menetapkan harga jual produknya menjadi lebih mahal. Dan akhirnya, penjualan produk UKM pun menurun karena sudah tidak mampu berkompetisi dari sisi harga. Jadi kalau diibaratkan, UKM ini seperti sudah jatuh masih tertimpa tangga.

Menyikapi berbagai hal ini, UKM jangan sampai menyerah. UKM harus menyiapkan strategi agar mampu survive ditengah himpitan berbagai macam kebijakan yang tidak mendukung. Bahkan bukan tidak mungkin, berbagai kebijakan tidak menguntungkan tersebut dapat menjadi ”obat” bagi UKM untuk menggali berbagai potensi dan strategi sehingga bisa lebih maju.

Strategi

Ada beberapa strategi yang dapat digunakan UKM sebagai sebuah solusi. Strategi bisnis yang mampu memberikan nilai lebih bagi pelanggan.

Pertama, UKM harus keluar dari perangkap komoditas. Artinya, produk-produk UKM tidak lagi bersaing dari sisi harga. Tetapi dari sisi kualitas yang ditunjukan oleh merek yang kuat. Untuk itu, UKM perlu menjadikan strategi peningkatan merek sebagai cara keluar dari perangkap komoditas. Karena merek memungkinkan produk terbebas dari aturan dasar kurva permintaan dan penawaran.

Kita pasti telah mengetahui bahwa harga terbentuk dari keseimbangan antara penawaran dan permintaan. Namun dengan kekuatan merek, kita bisa terbebas dari hukum tersebut. Dan kita bisa mematok harga mengikuti kemampuan nilai yang kita tawarkan (perceived value) ke pelanggan.

Kedua, setelah UKM mampu meningkatkan merek, strategi yang kemudian harus dilakukan adalah melakukan positioning merek. Artinya, UKM mampu menciptakan sebuah persepsi di benak pelanggan bahwa produk-produk yang mereka buat adalah produk yang berkualitas tinggi.

Ketiga, UKM harus memiliki target pasar yang lebih fokus. Artinya, UKM tidak lagi menjual produk pada semua segmen pelanggan. Tetapi lebih fokus pada pelanggan yang dapat memberi penghasilan yang besar.

Seperti yang dikatakan Griffin dalam bukunya Customer Loyalty bahwa 80% penjualan Anda merupakan hasil penjualan kepada 20% pelanggan Anda. Untuk itu, fokuslah pada 20% pelanggan Anda itu. Dan untuk kasus ini, ketika kualitas dan merek menjadi utama dibanding harga, maka fokuslah pada segmen pasar kelas menengah ke atas. Atau segmen yang lebih mementingkan kualitas dan merek dibandingkan harga.

Keempat, strategi diferensiasi yang jelas. Maksudnya, UKM tidak lagi membuat produk yang sulit dibedakan dengan produk lainnya. Misalnya dari sisi bahan, desain, dan berbagai macamnya. Karena itu, UKM perlu menciptakan produk yang unik dan memiliki ciri khas kuat.

Michael Porter menyatakan bila Anda tidak bisa menjadi cost leader, jadilah differentiator. Jadi, untuk produk UKM kita, contoh diferensiasinya adalah gaya ukiran Jepara pada produk mebel, atau corak batik pada produk tekstil. Diferensiasi ini bisa menjadi daya saing yang sulit untuk ditiru oleh produk dari negara lain. Dan kelima, UKM perlu fokus pada strategi peningkatan layanan dan relationship yang kuat dengan konsumen. Dengan begitu, akan ada kepercayaan dan kepuasan yang akhirnya berujung pada loyalitas pelanggan.

Contoh Sukses

Dan untuk melihat contoh penerapan kelima strategi itu, kita bisa lihat Wibowo, sorang pengusaha mebel yang merintis eskpor ke pasar Amerika sejak 2001. Ia bercerita telah meraih segmen pasar ekspor dengan target kelas menengah ke atas. Meski harga jual mahal, namun pasar Amerika tetap memilih produk Indonesia karena faktor kualitas dan inovasi produk.

Wibowo mencontohkan, dalam kualitas presisi, pelapisan kayu, kekuatan sambungan dan ukiran Indonesia memiliki keunggulan dibanding mebel dari Cina. “Mebel Cina mungkin merajai pasar, tetapi dalam soal mutu masih kalah jauh dengan produk Indonesia”, ujar Wibowo.

Nah melihat kasus Wibowo, jelas bahwa berbagai kualitas merupakan kunci strategi wibowo untuk keluar dari perangkap komoditas. Lalu merek mebel Indonesia yang dibangun dengan kekuatan kualitas tersebut dan diferensiasi ukiran asli Indonesia telah memeberikan persepsi yang kuat di benak pelanggan Amerika.

Dan, Segmen pasar Amerika dengan target kelas menengah ke atas terbukti menjadi pelanggan setia yang memberikan pemasukan terbesar. Dan terakhir, layanan dan relationship terus dibangun Wibowo agar kepercayaan pelanggan meningkat sehingga berakhir pada kepuasan dan loyalitas.

Jadi, menghadapi berbagai situasi yang tidak menguntungkan ini, UKM harus berjuang. Yaitu bangkit dan semakin semangat mencari berbagai strategi yang mampu membawanya menjadi lebih berdaya saing tinggi dan tidak terjebak perangkap komoditas. Selamat berusaha.***

Oleh: Yoki Kuncoro

Tulisan ini dibuat penulis bersama CEO MARS Indonesia dan diterbitkan di Sinar Harapan edisi Selasa, 10 Juni 2008

Ketika hampir semua perusahaan telah mampu memberikan functional benefit kepada konsumen, maka pertarungan sebenarnya ada pada kemampuan dalam memberikan emotional benefit.Dan pengalaman positif merupakan bentuk dari emotional benefit yang diterima konsumen. Artinya, saat ini yang ingin dibeli konsumen tidak sekadar kualitas produk, melainkan keseluruhan pengalaman positifnya.

Untuk itu, perusahaan perlu menciptakan pengalaman positif yang akan ditawarkan kepada konsumen. Semakin banyak pengalaman positif yang dirasakan konsumen, tentu akan semakin tinggi loyalitas konsumen tersebut.

Lalu, bagaimana menciptakan pengalaman positif tersebut? Mari kita lihat Mercedes-Benz.

Saat ini, siapa yang tak kenal Mercedes-Benz. Sebagai perusahaan otomotif kelas dunia, sudah tidak diragukan lagi bila Mercedes-Benz memiliki kualitas terbaik sebagai sebuah mobil. Namun, yang selalu ingin Mercedes-Benz berikan adalah total pengalaman positif yang bisa dinikmati oleh konsumen. Pengalaman positif Mercedes-Benz tersebut terdiri dari keamanan, kemewahan, dan kenyamanan.

Untuk mengkomunikasikan berbagai pengalaman positifnya, Mercedes-Benz melakukan sebuah excellent communication dengan konsep experience the brand. Tujuannya adalah agar dapat tercipta sebuah persepsi yang kuat akan brand Mercedes-Benz sebagai merek yang menawarkan berbagai pengalaman positif dalam berkendara.

Caranya adalah dengan masuk ke dunia lifestyle dan mengadakan kompetisi fashion bagi perancang-perancang muda ke dunia. Karena Mercedes-Benz percaya kalau lifestyle adalah cerminan keadaan sosial-ekonomi dan suasana jaman. Siapapun yang mampu merangkulnya dengan kecerdasaan dan kreativitas, akan bertahan dan semakin berkembang.

Selain itu, masuk ke dunia lifestyle dilatarbelakangi oleh kesamaan visi dalam memandang sebuah mode. Kesamaan visi tersebut terbentuk dalam pengembangan desain yang kreatif dan inovatif untuk setiap produknya. Mengingat Mercedes-Benz adalah bagian dari jagat fashion seperti halnya busana atau aksesoris.

Ada beberapa tujuan yang ingin dicapai Mercedes-Benz. Pertama, Mercedes-Benz jelas ingin menunjukan kemampuannya dalam memproduksi kendaraan yang secara teknis brilian, elegan, juga berjiwa muda dan dinamis.

Kedua, Mercedes-Benz ingin menunjukan pengalaman akan gaya hidup berupa kemewahan, bukan sebatas alat transportasi. Inilah yang sebenarnya ingin dicapai Mercedes-Benz melalui konsep experience the brand.

Contoh lain perusahaan yang berhasil menciptakan pengalaman positf adalah Starbucks. Meskipun Starbucks mampu membuat kopi yang enak, tetapi semua orang paham bahwa yang dibeli konsumen adalah keseluruhan pengalaman positif dari Starbucks.

Bagaimana Starbucks melakukannya?

Ada lima rahasia Starbucks dalam menciptakan sebuah pengalaman yang tak terlupakan sehingga konsumen betah berlama-lama dan menjadi pelanggan setia.

Pertama, make it your own. Artinya, bagaimana membuat semua karyawan merasakan bahwa Starbucks adalah milik mereka juga. Dengan begitu, setiap karyawan akan memberikan pelayanan yang terbaik kepada setiap konsumen.

Kedua, everything matters. Intinya adalah detail. Ketika setiap karyawan Starbucks memperhatikan detail, maka semua hal termasuk konsumen menjadi penting dan perlu diperhatikan. Ketiga, surprise and delight. Kejutan yang menyenangkan selalu berarti kebahagiaan. Starbucks selalu ingin membuat konsumen nyaman dan bahagia dengan kejutan-kejutan menyenangkan.

Keempat, embrace resistance. Masalah ataupun kritikan, baik itu datangnya dari dalam maupun dari konsumen, selalu diterima dengan lapang dada. Kelima, leave your mark. Rahasia ini berkenaan dengan kontribusi Starbucks terhadap lingkungan.

Contoh menarik lainnya adalah Harley Davidson.

Tidak seperti perusahaan otomotif lain yang lebih menunjukan kualitas berupa kehalusan suara mesin, Harley Davidson malah lebih mengedepankan pengalaman. Yaitu, membuat motor Harley dengan suara mesin menderu-deru. Mengapa?

Apa yang dilakukan Harley Davidson jelas ingin memberikan pengalaman yang berbeda dan positif kepada pengendaranya. Kalau pengendara Mercedes-Benz merasakan sebuah kemewahan, maka pengalaman yang dirasakan pengendara Harley adalah menjadi lebih gagah dan macho. Karena itu juga motor Harley Davidson selalu dibuat dengan ukuran besar.

Tidak kurang, untuk semakin memberikan pengalaman yang berbeda, Harley Davidson juga menciptakan berbagai perlengkapan berkendara mulai dari jacket, sepatu, sampai dengan layanan pembuatan tatoo. Inilah kekuatan dari Harley davidson, memberikan pengalaman berbeda yang mampu memberikan nilai lebih bagi konsumennya.

Jadi intinya, dari ketiga contoh tersebut, untuk menciptakan pengalaman positif tidak selalu dengan menciptakan produk yang nomor satu. Tetapi, bisa dengan excellent communicationseperti yang dilakukan Mercedes-Benz dengan konsep experience the brand. Atau dengan menciptakan value-added services seperti yang telah dilakukan Starbucks dengan lima rahasia suksesnya. Dan juga bisa dengan melakukan diferensiasi yang jelas seperti yang dilakukan Harley Davidson.***

Oleh: Yoki Kuncoro

Tulisan ini dibuat penulis bersama CEO MARS Indonesia dan diterbitkan di Sinar Harapan edisi Selasa, 17 Juni 2008

Untuk itu, setiap perusahaan perlu memiliki strategi bisnis yang lebih ampuh. Strategi yang tidak hanya untuk bertahan di era globalisasi, tetapi juga mampu menjadikannya sebagai pemenang. Bagaimana caranya?

Michael Porter, pakar strategi dari Harvard Business School, mengungkapkan bahwa esensi dari sebuah strategi bisnis adalah bagaimana mengoptimalkan aktivitas bisnis secara unik atau berbeda dari yang dilakukan pesaing.

Mengapa harus unik atau berbeda? Karena, di era globalisasi dengan jumlah pesaing yang banyaknya luar biasa, konsumen menjadi kesulitan untuk menerjemahkan masing-masing keunggulan tiap produk atau perusahaan. Untuk itu, perusahaanlah yang harus berinisiatif melakukan aktivitas bisnisnya secara berbeda. Sehingga, konsumen akan mudah mengerti berbagai benefit yang ditawarkan oleh perusahaan.

Namun, strategi yang berbeda ini haruslah tepat sasaran. Yaitu, harus menekankan pada pentingnya kebutuhan pelanggan, kemampuan akses pelanggan, dan ragam dari produk atau servis yang dimiliki perusahaan sebagai sebuah strategi positioning perusahaan. Hal ini dimaksudkan agar perusahaan bisa memiliki daya saing lebih tinggi dari pesaing dan berkesinambungan.

Lalu, strategi apa yang dapat menjadi senjata perusahaan untuk bersaing?

Memang ketika persaingan harga, kualitas, dan berbagai strategi bisnis lainnya telah dijalankan banyak perusahaan, maka akan terjadi kemiripan strategi.  Untuk itu, perusahaan harus lebih berinisiatif mencari terobosan yang dapat menjadi keunggulan kompetitifnya. Dengan keunggulannya itu, maka perusahaan dapat menerapkannya sebagai sebuah strategi untuk bersaing.

Salah satu keunggulan yang menarik untuk diterapkan sebagai sebuah strategi bersaing adalah kekuatan distribusi.

Sebagai contoh, kita bisa lihat Coca-cola. Saat ini, siapa yang tidak kenal Coca-cola? Hampir semua orang di muka bumi ini mengetahui Coca-cola sebagai sebuah minuman ringan yang sukses di pasar internasional. Mengapa? Karena Coca-cola memiliki dua kekuatan, yaitu merek dan distribusi.

Untuk merek, Coca-cola telah dikenal sebagai merek termahal. Wajar saja, aktivitas promosi yang dilakukan Coca-cola tidak tanggung-tanggung. Selain penekanan yang konsisten terhadap kualitas, Coca-cola juga berani menyediakan budget promosi yang terbilang besar untuk melakukan penetrasi di banyak negara di dunia.

Bagaimana dengan distribusi? Tanpa kekuatan distribusi kuat, tentu sebuah perusahaan akan kesulitan melakukan pengiriman produk hingga ke pelosok-pelosok daerah dalam waktu yang singkat dan frekuensi pengiriman yang tinggi. Karena itu, Coca-cola bersungguh-sungguh untuk fokus pada kekuatan distribusi.

Lihat saja bagaimana cara Coca-cola mendistribusikan produknya di Indonesia. Dengan membangun lebih dari 120 pusat distribusi, produk Coca-cola didistribusikan ke seluruh daerah di Indonesia. Yang paling menarik adalah jumlah truk pengangkutnya yang luar biasa banyak. Jika dideretkan, kira-kira akan membentuk “kereta” sepanjang 17 km.

Yang juga tidak kalah penting adalah penerapan teknologi informasi (TI) dalam mendukung proses distribusi ini.

Salah satu contoh aplikasi yang sukses di jalankan perusahaan multinasional itu, yakni sistem Strategic Route Planning (SRP). Pihak Coca-cola mengakui masih jarang sekali perusahaan yang menerapkan SRP ini. Artinya, Coca-cola dapat melenggang penuh percaya diri untuk bersaing dengan perusahaan lain yang sejenis.

SRP itu sendiri merupakan solusi TI yang memungkinkan perusahaan merumuskan strategi routing secara tepat. Intinya adalah bagaimana meningkatkan efektifitas dan efisiensi perusahaan dalam melayani berbagai wilayah melalui peran sales force-nya. Misalnya ketika terjadi kekosongan wilayah pengiriman dan ada armada yang mampu melakukan penetrasi, maka SRP mampu mengidentifikasi hal itu. Tentunya hal ini berupa digital mapping. Sehingga, akan dapat memudahkan dan membantu kinerja Coca-cola secara signifikan..

Contoh perusahaan yang juga menggunakan kekuatan distribusi adalah Nusantara Card Semesta (NCS). Perusahaan kurir kelas menengah ini, sejak awal berdiri sampai sekarang, menggunakan keahliannya dalam hal pendistribusian produk sebagai keunggulannya.

Sebagai mantan profesional kartu kredit, Budiyanto Darmastono-sang pendiri, telah mengerti betul seluk-beluk pendistribusian kartu kredit. Karena itu, nama perusahaannya ada unsur ’kartu” (card) karena memang pada awalnya telah fokus untuk menangkap peluang dalam mendistribusikan kartu kredit.

Karena itu tidaklah heran bila saat ini persentase terbesar dari kliennya ada di sektor perbankan. Bahkan hampir semua bank di Indonesia untuk pendistribusian kartu kreditnya telah menggunakan jasa NCS. Mulai dari bank asing seperti Citibank, ABN Amro, sampai dengan bank lokal seperti Bank Bumiputera dan Bank Bukopin berhasil dirangkulnya.

Seiring dengan semakin kompleksnya pendistribusian kartu kredit dan dokumen, maka NCS berinisitaif menerapkan teknologi informasi. Seperti halnya Coca-cola, tujuan dari penerapan TI adalah untuk mendukung proses efektifitas distribusi tanpa melupakan efisiensi yang dapat dihasilkan. Karena ”kunci” NCS ini ada di distribusi.

Nah, dengan kedua contoh tersebut, jelas bahwa dengan kekuatan distribusi, sebuah perusahaan dapat memiliki strategi yang ampuh yang dapat membawanya menjadi pemenang. Jadi, manfaatkanlah keunggulan distribusi sebagai kekuatan strategi perusahaan Anda.***

Oleh: Yoki Kuncoro

Tulisan ini dibuat penulis bersama CEO MARS Indonesia dan diterbitkan di Sinar Harapan edisi Selasa, 27 Mei 2008

Sampai saat ini, konsep loyalitas konsumen memang tidak bisa lepas dari peran relationship marketing (RM). John Egan dalam bukunya “Relationship Marketing” menjelaskan bahwa untuk memahami dan menciptakan sebuah loyalitas konsumen, perusahaan perlu memahami dua tugas pokok dari RM. Yaitu, customer retention dan customer acquisition.

Customer retention adalah sebuah aktivitas marketing yang fokus dalam mempertahankan konsumen. Sedangkan, customer acquisition merupakan aktivitas marketing untuk mendapatkan konsumen baru.

Dalam prakteknya, fokus pada custmer retention lebih memberikan value kepada perusahaan. Karena, untuk mendapatkan konsumen baru membutuhkan biaya lima sampai sepuluh kali lebih besar dibandingkan mempertahankan konsumen yang ada.

Selain itu, untuk mendapatkan konsumen baru sebesar lima persen saja, dibutuhkan biaya hampir 90 persen dari anggaran marketing. Ini berarti, mempertahankan konsumen yang ada jauh lebih bernilai dan mampu menekan pengeluaran lebih rendah. Dan pada akhirnya, dapat meningkatkan pendapatan dan kinerja perusahaaan.

Jacoby dalam beberapa paper-nya tentang brand loyalty menjelaskan bahwa, mempertahankan konsumen adalah bagaimana membuat konsumen tetap berkomitmen menjalin hubungan dengan perusahaan.

Komitmen merupakan inti dari customer loyalty. Karena itu, komitmen konsumen menjadi sangat vital dalam menciptakan dan menyelamatkan RM. Dan juga, komitmen konsumen menjadi kunci dalam membedakan antara konsumen yang benar-benar loyal dan tidak.

Jadi, para praktisi RM perlu memahami secara menyeluruh apa saja relationship drivers yang dapat menciptakan komitmen konsumen. Relationship driver apa yang paling berperan? Dengan demikian, praktisi RM dapat membantu perusahaan dalam membuat kebijakan RM yang fokus, tepat, dan menghasilkan konsumen yang berkomitmen tinggi. Serta, dapat menciptakan konsumen yang loyal sebenar-benarnyal.

Lacey, seorang Assisten Professor marketing dari University of New Orleans, memaparkan bahwa ada tiga kategori relationship drivers yang mampu menciptakan komitmen konsumen. Kategori pertama, economic drivers, yang dapat dilihat sebagai insentif ekonomi yang digunakan perusahaan dalam memengaruhi persepsi konsumen.

Variabel dari kategori ini adalah economic values dan switching cost. Economic values didefinisikan sebagai persepsi konsumen terhadap nilai barang atau jasa. Sedangkan switching costmenggambarkan persepsi konsumen terhadap waktu, uang, dan usaha lainnya untuk berpindah ke perusahaan atau merek lain.

Kategori kedua adalah social drivers. Variabel pada kategori ini terdiri dari customer recognition dan shared values. Customer recognition merupakan tingkatan pengakuan konsumen terhadap perusahaan. Selama terjadi interaksi antara konsumen dan perusahaan, maka konsumen akan mengetahui besarnya keuntungan yang diterimanya.

Besarnya keuntungan inilah yang menjadi parameter pengakuan konsumen terhadap perusahaan. Sedangkan shared values lebih menggambarkan nilai atau hasil proses dari pencapaian tujuan perusahaan yang dapat diberikan kepada konsumen.

Untuk kategori ketiga, adalah resources drivers yang terdiri dari confidential benefits, preferential treatment, dan corporate banding. Confidence benefits merupakan keuntungan yang diterima konsumen berdasarkan pengalaman dalam menggunakan produk atau jasa.

Preferential treatment didefinisikan sebagai sebuah pendekatan berbeda terhadap konsumen tertentu, misalnya berdasarkan status sosial, dengan tujuan meningkatkan pelayanan melebihi konsumen lainnya. Sedangkan corporate branding, David Aaker menjelaskannya sebagai sesuatu yang perusahaan tawarkan dan komunikasikan terhadap apa yang konsumen bayarkan atau gunakan.

Berdasarkan penelitian yang dilakukannya, Lacey mengungkapkan bahwa relationship drivers menghasilkan efek komitmen konsumen yang berbeda. Hasil terpenting, ternyata reputasicorporate branding memiliki pengaruh terbesar dalam membangun kepercayaan konsumen. Yang tentunya berkonsekuensi pada loyalitas konsumen.

Berbeda halnya dengan economic value, customer recognition, preferential treatment, dan switching cost yang ternyata tidak terlalu besar mempengaruhi peningkatan komitmen konsumen.

Alhasil, Lacey berkesimpulan bahwa berinvestasi dalam membangun reputasi corporate brand yang yang kuat, memiliki kontribusi yang lebih besar untuk menciptakan konsumen yang benar-benar loyal.

Berdasarkan kesimpulan Lacey tersebut, maka praktisi RM tidak perlu bingung lagi dalam menginvestasikan dana pada variabel relationship drivers yang mana. Perusahaan dapat lebih fokus pada peningkatan corporate branding dibandingkan switching cost, preferential treatment, dan variabel lainnya. Dengan begitu, maka perusahaan akan lebih siap dalam berkompetisi mempertahankan dan menciptakan loyalitas konsumen yang sebenar-benarnya.

Jadi, bagi Anda pemilik perusahaan dan praktisi relationship marketing, selamat menciptakan loyalitas konsumen yang kuat***

Oleh: Yoki Kuncoro

Tulisan ini dibuat penulis bersama CEO MARS Indonesia dan diterbitkan di Sinar Harapan edisi Selasa, 22 April 2008

Tetapi, cukupkah hanya dengan modal kemampuan membuat makanan enak dan menarik? Jawabannya, tentu saja iya untuk sebuah rumah makan biasa.

Tetapi, untuk membuat rumah makan yang sukses dan mampu memiliki banyak pelanggan yang loyal, diperlukan strategi bisnis yang sangat ampuh. Strategi yang terbukti mampu membuat sebuah perusahaan biasa menjadi perusahaan luar biasa. Strategi yang mampu membuat produk biasa menjadi produk yang diinginkan konsumen di seluruh dunia.

Experiential Marketing

Strategi itu adalah dengan menciptakan sebuah pengalaman yang tidak terlupakan sehingga konsumen menjadi loyal, dan bahkan dengan sukarela mempromosikannya ke konsumen lain. Inilah yang dinamakan strategi experiential marketing.

Ingin contoh? Mari kita lihat Starbucks.

Produk utama dari Starbucks adalah kopi yang harga secangkirnya bisa lima sampai sepuluh kali lipat dari harga secangkir kopi di warung biasa. Yang membuat hebat adalah, Starbucks sangat diminati konsumen. Bahkan, Starbucks berhasil membuka cabang di banyak negara termasuk Indonesia.

Apa rahasianya?

Joseph A. Michelli mengungkapkannya melalui buku ”The Starbucks Experience”. Inti dari buku ini adalah lima rahasia sederhana yang membuat Starbucks sukses. Rahasia Starbucks dalam menciptakan sebuah pengalaman yang tak terlupakan sehingga konsumen betah berlama-lama dan menjadi pelanggan setia.

Untuk itu, terapkanlah lima rahasia sukses Starbucks sebagai strategi sukses rumah makan Anda. Untuk mengetahui caranya, mari kita lihat penerapannya berikut ini.

Rahasianya

Rahasia pertama, make it your own. Artinya, bagaimana Anda membuat semua karyawan Anda merasakan bahwa rumah makan Anda adalah milik mereka juga. Sehingga, karyawan Anda akan dengan senang hati bekerja dan memberikan pelayanan yang terbaik bagi konsumen. Alhasil, konsumen mendapatkan sebuah pengalaman yang luar biasa dari layanan rumah makan Anda.

Rahasia kedua, everything matters. Intinya adalah detail. Ketika Anda detail, maka semua hal menjadi penting dan perlu diperhatikan. Mulai dari hal-hal besar seperti enaknya rasa makanan yang selalu sesuai standar, kebersihan tempat dan karyawan, kenyamanan ruangan, sampai hal paling sederhana seperti ucapan terima kasih dari karyawan kepada setiap konsumen.

Ketika detail menjadi perhatian rumah makan Anda, maka konsumen akan merasa semua pengalaman yang didapatkannya sangat optimal. Mulai dari kebutuhan utamanya seperti makanan sampai kebutuhan emosionalnya seperti kenyamanan akan terpenuhi. Dan akhirnya, konsumen Anda akan menjadi pelanggan yang loyal.

Rahasia ketiga, surprise and delight. Kejutan yang menyenangkan selalu berarti kebahagiaan. Buatlah pelanggan Anda nyaman dan bahagia dengan kejutan-kejutan menyenangkan. Misalnya dengan memberikan kejutan berupa bonus makanan penutup. Atau dengan membuat satu menu spesial yang selalu baru tiap harinya. Intinya, ciptakanlah kejutan-kejutan yang membuat pelanggan Anda betah untuk sering makan di tempat Anda. Dengan begitu, pelanggan Anda akan dengan senang hati mempromosikan rumah makan Anda ke pelanggan lain.

Rahasia keempat, embrace resistance. Masalah ataupun kritikan, baik itu datangnya dari dalam maupun dari konsumen, haruslah diterima dengan lapang dada. Karena, banyak inovasi dan ide-ide brilian yang mampu meningkatkan pertumbuhan rumah makan datangnya dari mereka. Konsumen dan karyawan pun akan semakin nyaman karena merasa didengarkan. Untuk itu, mulailah merangkul semua kritikan dan masukan untuk menjadi rumah makan yang lebih baik.

Rahasia terakhir, leave your mark. Rahasia ini berkenaan dengan kontribusi rumah makan Anda terhadap lingkungan. Karena kosumen ’memberi’ kepada Anda, maka ”berikanlah” sesuatu kepada masyarakat. Yaitu, berupa kepedulian Anda terhadap pengembangan komunitas atau masyarakat. Dengan begitu, maka rumah makan Anda akan meninggalkan ”tanda” positif di benak konsumen. Alhasil, konsumen pun tidak sekadar loyal terhadap Anda, tetapi juga dapat menjadi advocate customer, atau ikut mempromosikan dan membela perusahaan Anda.

Nah, dengan menerapkan kelima rahasia tersebut, rumah makan Anda akan mampu memberikan sebuah pengalaman yang tak terlupakan yang membuat konsumen menjadi pelanggan loyal. Sebuah pengalaman yang membuat konsumen secara sukarela ikut mempromosikan ke pelanggan lain.

Dan akhirnya, pengalaman yang akan menjadikan rumah makan Anda sebagai rumah makan yang luar biasa. Rumah makan ala Starbucks***

Oleh: Yoki Kuncoro

Tulisan ini dibuat penulis bersama CEO MARS Indonesia dan diterbitkan di Sinar Harapan edisi Selasa, 22 April 2008

Misalnya saja ketika pertama kali handphone memasukan kamera sebagai salah satu fiturnya. Maka, konsumen langsung menerimanya dan penjualan handphone berkamera melonjak pesat dibandingkan handphone biasa tanpa kamera. Dan tercipta persepsi di benak konsumen bahwa kalau handphone tanpa berkamera adalah handphone yang ketinggalan jaman.

Awalnya, siapa yang menyangka bila handphone dapat menyatu dengan kamera? Bahkan konsumen sendiri pun sebelumnya tidak sampai berpikir akan ada handphone berkamera.

Contoh Produk Hebat

Contoh yang baru-baru ini cukup menarik adalah ketika Apple, perusahaan berteknologi tinggi miliki Steve Jobs, membuat Laptop MacBook Air. Produk ini tiba-tiba mengagetkan pasar terutama bagi para produsen laptop lainnya. Karena MacBook Air merupakan komputer jinjing atau laptop yang selain sangat cepat, juga super tipis dan ringan seperti ukuran majalah.

Akibatnya, konsumen mulai banyak yang beralih ke Laptop MacBook Air . Dan karena adanya peningkatan permintaan, maka para pesaingnya mulai berpikir untuk ikut memproduksi model laptop yang sama.

Kenapa? Karena Laptop MacBook Air mampu menjawab keinginan tersembunyi konsumen akan laptop yang ringan dan dan tipis, sehingga tidak memberatkan ketika dibawa kemana-mana. Konsumen melihat MacBook Air sebagai sebuah solusi. Dan salah satu syarat produk yang hebat tidak sekedar inovatif, tetapi juga mampu memberi solusi kepada konsumen.

Sebelumnya, Apple juga membuat sebuah Ipod, sebuah music player kecil yang mampu menampung ribuan lagu dengan kualitas suara sangat jernih dan bagus. Ketika konsumen dan perusahaan lain masih berpikir menggunakan Walkman dengan kapasitas lagu yang sedikit, Apple telah berpikir beberapa langkah ke depan. Akibatnya, lahirlah Ipod yang mampu mengguncangkan dunia. Lagi-lagi, ide ini diikuti beberapa pesaingnya.

Dan Steve Jobs, melalui Apple, juga yang pertama kali menemukan mouse sebagai sebuah produk yang membuat konsumen menjadi sangat mudah untuk mengoperasikan komputer. Walau akhirnya, Microsoft yang mematenkan mouse, namun Bill Gates sang pemiliki Microsoft mengakui bahwa Steve Jobs adalah innovator ulung yang menciptakan mouse.

Lalu, apa kuncinya sehingga sebuah perusahaan seperti Apple selalu berhasil menciptakan produk-produk luar biasa?

Kuncinya Customer Service

Hanya perusahaan yang selalu berinisitaif mencari-cari apa saja keinginan konsumen, yang mampu menciptakan produk hebat. Dan bagian dari perusahaan yang berinteraksi langsung dengan konsumen dan mengetahui keinginannya adalah customer service.

Memang, banyak sekali ide hebat lahir karena masukan-masukan dari bagian pemasaran, khususnya customer service. Karena customer service yang berhubungan langsung dengan pelanggan, maka ia tahu betul produk-produk apa saja yang benar-benar diinginkan dan dibutuhkan oleh konsumen.

Jadi intinya, customer service-lah yang paling mengerti apa saja keinginan tersembunyi konsumen terhadap sebuah produk.

Dan ketika sebuah perusahaan mampu melihat kebutuhan konsumen dan menciptakannya, maka secara otomatis perusahaan tersebut akan menjadi standard setter untuk produk tersebut.Perusahaan lain pun akan berbondong-bondong mengikutinya.

Memang, produk yang hebat lahir dari ide yang hebat, dan ide hebat itu bisa dihasilkan dalam sebuah lingkungan yang mendukung. Tetapi, lingkungan yang mendukung ini tidak hanya atau selalu berupa laboratorium.

Seperti yang dikatakan oleh William H. Davidow, penulis buku Marketing High Technology, bahwa while great devices are invented in the laboratory, great products are invented in the marketing department.

Setelah mampu mengetahui apa saja yang diinginkan dan dimimpikan konsumen, maka perusahaan dapat melakukan fresh insight yang pada akhirnya bisa memunculkan ide-ide brilian.

Nah untuk Anda para pemimpin bisnis, manfaatkanlah custmer service Anda untuk menggali ide-ide brilian yang mampu menciptakan produk yang hebat dan menjadi solusi bagi konsumen.***

Oleh: Yoki Kuncoro

Tulisan ini dibuat penulis bersama CEO MARS Indonesia dan diterbitkan di Sinar Harapan edisi Selasa, 18 Maret 2008

Namun, karena karakter UMKM yang berbeda dengan korporasi, maka implementasi KM tidak seluruhnya sama. Untuk itu, tulisan ini menawarkan model integrated knowledge management, sebuah KM terintegrasi yang mampu memfasilitasi seluruh cluster UMKM di tiap propinsi di Indonesia dan mampu berkolaborasi dengan dunia perbankan dan institusi lainnya. Sehingga, target yang dihasilkan dapat tercapai. Yaitu, menjadi UMKM berdaya saing tinggi, tumbuh berkembang, dan kuat dengan bantuan akses permodalan dari perbankan.

Kata kunci: Integrated Knowledge Management, UMKM, Daya saing, Perbankan.

Pendahuluan

Pada tanggal 20 Agustus 2007 lalu, Kesepakatan Kemitraan Ekonomi (Economic Partnership Agreement/EPA) antara Indonesia dan Jepang resmi ditandatangani. Bagi Indonesia, momen ini bisa menjadi sebuah lompatan besar dalam meningkatkan daya saing usaha mikro, kecil, dan menengah (UMKM) di persaingan global. Karena, sesuai dengan isi EPA, UMKM akan memiliki akses yang lebih mudah untuk menembus pasar Jepang. Selain itu juga, Jepang berjanji untuk menyediakan capacity building berupa pelatihan dan pertukaran pengetahuan.

Seperti telah diketahui, untuk dapat menembus pasar Jepang bukanlah suatu hal yang mudah. Standar ketelitian dan kualitas produk menjadi hal yang paling utama dibanding faktor penentu lainnya. Jadi, bila UMKM berhasil menembus pasar Jepang, tentunya akan sangat mudah juga untuk masuk ke pasar negara lain. Untuk itu peningkatan daya saing harus menjadi perhatian utama semua pihak agar UMKM di Indonesia bisa tumbuh dan berkembang.

Memang, pada era globalisasi saat ini, daya saing menjadi sebuah senjata yang paling ampuh dalam memenangi pasar. Untuk bisa memiliki daya saing tinggi, banyak cara dilakukan para pelaku usaha. Mulai dari peningkatan kekuatan modal, menekan biaya produksi serendah mungkin, mengembangkan riset, sampai dengan yang baru-baru menjadi perhatian semua pihak yaitu meningkatkan modal pengetahuan atau knowledge capital.

Dengan modal pengetahuan, perusahaan dapat menjadi yang terdepan dalam memberikan solusi dan melakukan inovasi. Semua ahli manajemen maupun pelaku usaha sepakat bahwa kunci untuk menjadi pemenang ada di inovasi. Baik itu inovasi dalam sebuah produk, inovasi dalam pelayanan dan pemasaran, maupun inovasi dalam memberikan reward yang terbaik kepada karyawan dan pelanggan.

Prof. Leif Edvisson, pakar manajemen organisasi, mengungkapkan bahwa rasio nilai modal intelektual atau pengetahuan terhadap modal fisik adalah 5:1. Sedangkan, rasio nilai modal intelektual terhadap modal keuangan adalah 16:1. Ini berarti, pengetahuan menjadi aset terpenting bagi perusahaan dalam meningkatkan daya saing dan memenangkan persaingan.

Kita bisa mengambil contoh Microsoft sebagai salah satu perusahaan yang tumbuh pesat dengan kekuatan modal intelektual yang kuat. Seperti dikatakan harian New York Times baru-baru ini bahwa “The only factory asset of microsoft is the imagination of its workers.” Jadi, untuk bisa menghasilkan imajinasi luar biasa, dibutuhkan pengetahuan yang luar biasa pula.

Permasalahan UMKM

Sayangnya, ketika banyak pelaku usaha di manca negara berlomba-lomba meningkatkan daya saing melalui kekuatan pengetahuan, UMKM di Indonesia masih saja berkutat pada permasalahan klasik yang tak pernah kunjung selesai. Padahal, UMKM memegang peranan yang besar dalam mengendalikan perekonomian sebuah negara seperti Indonesia. Khususnya dalam hal ketahanan terhadap krisis dan mengatasi pengangguran.

Dari sekian permasalahan yang ada, kita dapat mengelompokannya menjadi dua permasalahan inti. Pertama, masalah yang berkaitan dengan permodalan. Seperti sulitnya mendapatkan tambahan modal produksi, rendahnya kemampuan mengelola keuangan, dan juga sulitnya menyerap dana dari dunia perbankan. Permasalahan ini berujung pada rendahnya produktifitas dan kesulitan dalam melakukan kontiunitas penyediaan produk.

Kedua, masalah yang berkaitan dengan pengetahuan. Misalnya kemampuan pemilik UMKM dalam mengelola usaha, mulai dari membuat strategi perusahaan sampai dengan bagaimana membuat produk yang inovatif dan memenangkan pasar ke manca negara. Semua yang berhubungan dengan pengetahuan menjadi sebuah modal penting yang perlu dimiliki. Tidak hanya oleh pemilik UMKM tetapi juga oleh para pekerja agar visi sebuah usaha bisa tercapai. Yaitu, menjadi perusahaan yang inovatif, berdaya saing tinggi, dan mampu memberikan gain yang optimal bagi stakeholder-nya.

Solusi Knowledge Management

Untuk itu dibutuhkan solusi yang ampuh dalam menyelesaikan masalah-masalah yang dihadapi UMKM. Utamanya, sebuah solusi yang mampu memberikan kemudahaan akses modal yang tepat dan kemudahan akses terhadap semua pengetahuan yang dibutuhkan. Sebuah solusi yang tepat saat ini dan sudah mulai banyak digunakan dunia usaha adalah solusi knowledge management (KM).

Sederhananya, KM merupakan sebuah solusi bisnis berbasis web yang berguna dalam mengelola seluruh pengetahuan yang dimiliki oleh perusahaan. Mengelola disini tidak sebatas menyimpan, namun juga menciptakan budaya pembelajaran di lingkungan perusahaan melalui proses pertukaran pengetahuan. Sehingga, akan memudahkan perusahaan dalam melakukan pembelajaran secara mandiri dan dalam memberikan solusi bagi masalah-masalah yang dihadapinya.

Dengan begitu, maka proses peningkatan pengetahuan perusahaan tidak akan memakan biaya besar dan waktu yang lama. Secara perlahan tapi pasti, budaya pembelajaran akan semakin tumbuh di lingkungan perusahaan. Alhasil, perusahaan pun bisa percaya diri berkompetisi untuk menjadi yang terbaik.

Steve Morrissey, pengamat KM, menjelaskan bahwa setidaknya ada lima keuntungan yang bisa didapatkan melalui penerapan KM. Pertama, mempersingkat waktu bekerja dengan mengeliminiasi proses kerja yang redundan. Kedua, menekan biaya pelatihan karyawan dan pemilik perusahaan karena hampir semua pengetahuan telah tersedia dalam sistem.

Ketiga, meningkatkan nilai penjualan karena adanya peningkatan kualitas produk dan layanan. Keempat, meningkatkan kualitas pelayanan ke pelanggan karena mempersingkat waktu dalam merespon pelanggan. Dan kelima, menumbuhkan semangat melahirkan inovasi-inovasi baru melalui budaya pembelajaran di lingkungan perusahaan.

Contoh baru-baru ini yang paling menarik adalah IBM. Pada akhir tahun 2000, pertumbuhan perusahaan yang terkenal dengan bisnis personal computer (PC) dan semikonduktor itu terus merugi. Namun, pada akhir tahun 2005, IBM mencatatkan pendapatan perusahaan yang luar biasa. Earning per share IBM menjadi 4,87 dollar US pada tahun 2005.

Lalu, apa kuncinya sehingga IBM berhasil kembali menjadi perusahaan yang sangat menguntungkan? Ternyata, salah satu yang dilakukan IBM adalah membangun motivasi karyawan dan menciptakan kompetensi karyawannya melalui penerapan KM. IBM percaya bahwa dengan peningkatan motivasi dan kompetensi karyawan yang signifikan, maka perusahaan akan bisa menciptakan produk dan solusi bagi pelanggannya.

Di Indonesia, setidaknya ada beberapa perusahaan yang telah menerapkan KM. Di antaranya adalah PLN, UTE Pandu Engineering selaku anak perusahaan United Tractor, dan Wijaya Karya. Alasan yang dikemukakan perusahaan-perusahaan tersebut hampir sama, yakni untuk menciptakan budaya pembelajaran dan mempermudah penciptaan solusi, yang pada akhirnya mampu meningkatkan kapitalisasi perusahaan.

Solusi Integrated Knowledge Management bagi UMKM

Namun, yang menjadi pertanyaan sekarang adalah model KM seperti apa yang cocok untuk UMKM? Tentu tidak seluruhnya sama antara model KM bagi UMKM dan bagi perusahaan besar atau korporasi. Lalu, bagaimana mengimplementasikan KM ke UMKM dan mengkolaborasikannya dengan pihak lain seperti perbankan? Mengingat di Indonesia karakter UMKM itu belum memiliki proses bisnis yang terintegrasi.

Secara umum, UMKM memiliki karakater sebagai perusahaan yang tidak memiliki modal keuangan kuat, rendahnya tingkat pendidikan para pemilik usaha dan pekerjanya, minimnya pengetahuan dalam mengelola perusahaan, rendahnya kemampuan menciptakan produk yang berkualitas tinggi, dan sulitnya bersaing di pasar manca negara. Selain itu, UMKM banyak tersebar di banyak daerah di seluruh Indonesia yang dikelompokan sesuai jenis usahanya masing-masing yang biasa dinamakan cluster.

Maka, melalui tulisan ini, penulis mengajukan model KM yang terintegrasi atau integrated knowledge management sebagai solusi tepat bagi UMKM di Indonesia. Model ini mampu memfasilitasi seluruh cluster UMKM di Indonesia dan juga dapat berkolaborasi dengan institusi lain seperti perbankan dan pemerintah. Mengapa? Karena untuk bisa menumbuhkan daya saing UMKM, diperlukan kerjasama semua pihak yang mampu memberikan kontribusi nyata bagi pertumbuhan UMKM. Untuk lebih jelas, dapat dilihat pada gambar 1 berikut ini.

Model integrated KM di atas dapat direalisasikan di tiap propinsi dengan melibatkan seluruh custer UMKM yang ada, perbankan, dan institusi lainnya. Sehingga, implementasinya dapat dilaksanakan dengan lebih mudah, cepat, dan efektif.

Implementasi Integrated Knowledge Management

Untuk merealisasikannya, ada empat langkah yang perlu diperhatikan. Pertama, menganalisis dan menentukan strategy objective dari integrated KM bagi UMKM. Kedua, bagimana mengimplementasikan sistem KM technology yang berbasis web agar mudah dimanfaatkan oleh semua UMKM dan semua pihak.

Ketiga, mendesain proses (skenario) agar dapat mencapai target dari penerapan integrated KM. Dan keempat, bagaimana menciptakan budaya pembelajaran, pertukaran pengetahuan, dan pemanfaatan integrated KM oleh semua pihak secara sinergis dan berkesinambungan. Untuk lebih jelas dapat dilihat pada gambar 2.

Untuk langkah pertama, strategy objective, semua pihak yang berkaitan dapat duduk bersama dalam menganalisis faktor apa saja yang diperlukan UMKM agar dapat berdaya saing tinggi. Dengan kejelasan mengetahui faktor penentunya, maka strategy objective menjadi jelas dan terarah.

Michael Porter, pakar strategi dari Harvard Business School, mengungkapkan bahwa esensi dari sebuah strategi adalah bagaimana mengoptimalkan aktivitas bisnis secara unik atau berbeda dari yang dilakukan pesaing. Juga, menekankan pada pentingnya kebutuhan pelanggan, kemampuan akses pelanggan, dan ragam dari produk atau servis yang dimiliki perusahaan sebagai sebuah strategi positioning perusahaan. Hal ini dimaksudkan agar perusahaan bisa memiliki daya saing lebih tinggi dari pesaing dan berkesinambungan.

Jadi, inti strategy objective dari integrated KM bagi UMKM adalah harus fokus pada inovasi produk yang didukung mudahnya akses permodalan dan pemasaran.

Langkah kedua, implementasi teknologi KM berbasis web yang sangat berkaitan dengan teknologi informasi. Telah lama, teknologi informasi terbukti mampu merubah sebuah proses bisnis yang sebelumnya cenderung konvensional menjadi lebih cepat, informatif, inovatif, dan modern.

Dalam mengimplementasikan teknologi KM, faktor-faktor yang telah ditentukan oleh semua pihak di awal harus dapat diwujudkan melalui fitur-fiturnya. Secara mendasar, ada empat fitur yang wajib dimiliki oleh sistem KM.

Fitur pertama, knowledge storage tools, yang memudahkan UMKM dan semua pihak dalam mengumpulkan dan menyimpan data mapun infomasi. Karena berbasis web, maka proses penyimpanan data, informasi, dan pengetahuan bisa dilakukan dari mana saja dan pada saat kapan saja.

Fitur kedua, search and retrieval tools, dapat memudahkan UMKM dalam melakukan pencarian informasi dan pengetahuan yang dibutuhkan dalam database. Misalnya, ketika seorang pelaku UMKM memerlukan standar dan spesifikasi untuk industri jamur sitake ke jepang, maka dengan mudah dpat mencarinya dalam sistem ini.

Fitur ketiga, collaboration tools, memudahkan UMKM melakukan kolaborasi dengan pihak lain dalam mengoptimalkan proses bisnisnya. Misalnya saat membutuhkan dana untuk tambahan biaya produksi, maka UMKM dengan mudah dapat berkolaborasi dengan perbankan atau BI. Semua infomasi dan bagaimana cara melakukan peminjaman dana kepada pihak perbankan telah tersedia secara detail. Pihak perbankan pun melalui sistem ini selalu berinisiatif dalam mendistribusikan informasi dan data mengenai penyediaan dana kredit dan prosedurnya.

Selain itu, UMKM dan perbankan dapat berkolaborasi dalam mempercepat peningkatan inovasi produk, penyelesaian masalah produksi dan pemasaran, hingga pengambilan keputusan bisnis. Kolaborasi ini bisa dilakukan secara online, dimana saja, dan kapan saja. Sehingga, kolaborasi yang terjadi sangat sinergis dan saling menguntungkan satu sama lain.

Fitur keempat, communication tools, memungkinkan setiap pengguna untuk berkomunikasi kepada pihak lain secara real time dan dimana saja. Dengan begitu, maka proses bisnis yang dilakukan bisa berjalan efesien dan efektif. Misalnya komunikasi yang dilakukan oleh pemilik usaha dengan para karyawannya. Atau komunikasi yang bisa dilakukan antara pemilik usaha dengan pihak perbankan.

Melalui pemanfaatan fitur-fitur tersebut, maka UMKM dan institusi lainnya dapat melakukan kolaborasi dalam hal penukaran pengetahuan dan pengalaman, serta proses kerjasama bisnis seperti penyluaran kredit dari perbankan kepada UMKM. Tingkat kemampuan akses dari fitur-fitur ini bisa dilihat pada gambar 3.

Dengan simbol anak panah pada gambar, terlihat kemampuan dan keterbatasan akses. Misalnya, UMKM dapat mengakses semua fitur yang ada secara dua arah. Hal ini dimaksudkan agar UMKM dapat mengoptimalkan pemanfaatan fitur yang ada sehingga dapat meningkatkan daya saing mereka.

Sedangkan untuk perbankan, memiliki akses dua arah untuk collaboration dan communication. Hal ini dimaksudkan agar perbankan fokus dalam melakukan kerjasama bisnis dengan UMKM melalui fasilitas pemberian kredit. Dan untuk fitur knowledge storage tool, perbankan cukup memiliki akses satu arah, yaitu dalam membantu membagi data, informasi, dan pengetahuan.

Tingkat akses yang kurang lebih sama juga berlaku untuk institusi lainnya seperti misalnya Departemen Koperasi. Hal ini dimaksudkan agar institusi lain fokus dalam mentransfer pengetahuan dan pengalamannya serta dalam hal kerjasama bisnis. Lebih lengkapnya dapat dilihat pada gambar 3 di bawah ini.

Kemudian, langkah ketiga setelah dilakukannya pembuatan sistem KM adalah mendesain proses dalam mencapai target-target baik untuk jangka pendek maupun jangka panjang.

Proses pertama adalah knowledge exchange. Pada proses ini target yang diharapkan adalah setiap pihak yang berkepentingan seperti UMKM dapat secara mudah melakukan pencarian data, informasi, dan pengetahuan dalam sistem KM. Untuk itu, pada tahap ini sistem KM mampu membuat ruang kerja berbasis web yang memudahkan perbankan, UMKM, dan pihak lain dalam menyimpan dan membagi data, informasi, dan pengetahuannya.

Proses berikutnya adalah knowledge outfitting, yang memungkinkan UMKM, perbankan, dan pihak lainnya dapat berinteraksi, berbagi ide, pengalaman dan solusi bisnis. Pada proses ini, UMKM mendapatkan tacit knolwedge yang berasal dari UMKM lain atau pihak lain yang lebih berpengalaman.

Proses ketiga, yaitu knowledge accelerator. Setelah dua proses sebelumnya berjalan lancar, maka pada proses ini diharapkan terjadi peningkatan kinerja bisnis UMKM melalui peningkatan pengetahuan, inovasi dan solusi baru. Selain itu, pada proses ini UMKM dapat melakukan pengukuran kinerja bisnisnya dari kinerja-kinerja sebelumnya, sehingga terus terjadi proses perbaikan kinerja bisnis di masa depan.

Pada proses keempat, knowledge integrator, sistem KM dapat diintegrasikan dengan sistem lain seperti sistem aplikasi keuangan, sumber daya manusia, dan sistem pemasaran sehingga mampu menciptakan value yang nyata bagi para stakeholder-nya.

Pada proses ini, baik UMKM maupun perbankan dan pihak lain dapat mengukur kinerja dari seluruh bisnis yang terkait. Mulai dari peningkatan daya saing UMKM dalam memenangkan persaingan, peningkatan penyerapan kredit perbankan ke UMKM, serta peningkatan nilai ekspor produk Indonesia ke manca negara.

Dan terakhir, langkah keempat dalam mengimplementasikan KM adalah menciptakan budaya. Dalam hal ini meliputi budaya pembelajaran dan kemauan berbagi data, informasi dan pengetahuan. Bagaimana menciptakan sebuah lingkungan agar semua pihak mau belajar secara terus menerus sehingga mampu tecipta daya saing yang tinggi. Baik daya saing personal, daya saing UMKM, maupun daya saing perbankan dan pihak lainnya.

Dalam menciptakan budaya ini, diperlukan sebuah strategi internal marketing. Sederhananya, internal marketing merupakan sebuah strategi pemasaran yang bertujuan untuk memenangkan heartshare dan mindshare karyawan.

Strategi ini bertujuan agar karyawan dalam sebuah perusahaan menjadi nyaman, sejahtera, dan mampu memberikan kinerja terbaiknya bagi perusahaan. Misalnya dengan memberikanreward atau bonus lebih baik, pelatihan dan pengetahuan yang kontinu, serta harapan karir yang tinggi. Untuk mensosialisasikan hal itu, diperlukan promosi dan komunikasi kepada semua karyawan. Sehingga distribusi informasi dan strategi internal marketing bisa berjalan optimal.

Untuk integrated KM, strategi internal marketing ini perlu juga dilakukan. Hal ini bertujuan agar para pelaku UMKM di banyak cluster di Indonesia dan institusi lainnya semakin giat dalam berbagi tacit dan explicit knowledge-nya kepada UMKM lain. Misalnya dengan melakukan reward berupa training ke luar negeri atau ke Jakarta bagi yang aktif berbagi pengetahuannya.

Tentunya, akan banyak sekali reward yang bisa diberikan kepada UMKM sehingga integrated KM ini menjadi lebih hidup dan aktif. Untuk itu, proses promosi, edukasi, dan sosialisasi harus terus dilakukan secara efektif sehingga implementasi KM ini bisa berjalan optimal.

Proses promosi dan edukasi ini sangat perlu mengingat banyaknya perusahaan yang membangun sistem KM namun tidak berjalan karena tidak adanya budaya pembelajaran yang terjadi pada diri para pelaku bisnis dan karyawan. Alhasil, KM tidak lebih hanya menjadi benda mati yang berfungsi sebagai gudang. Untuk itu budaya pembelajaran harus benar-benar diciptakan agar implementasi ini tidak sia-sia, namun bisa sesuai dengan cita-cita awal yakni meningkatkan daya saing UMKM dan penyerapan kredit dari perbankan.

Mengukur Dampak Implementasi

Tentunya, setelah dilakukan semua tahapan dalam implementasi integrated KM, perlu dilakukan monitoring dan evaluasi. Namun, dalam proses monitoring dan evaluasi diperlukan parameter-parameter yang dapat mengukur kinerja integrated KM baik secara kualitatif maupun kuantitatif. Dengan begitu, maka kinerja dari integrated KM ini akan selalu terjaga dan lebih baik seiring dengan berjalannya waktu.

Beberapa parameter pengukuran kualitatif dan kuantitatif bisa dilihat pada tabel 1 dibawah ini.

Kesimpulan

Jadi, pada era perdagangan bebas saat ini, batasan-batasan perdagangan menjadi semakin tipis. Seperti dikatakan salah satu guru pemasaran Asia, Kenichi Ohmae, bahwa dunia akan menjadi borderless world. Setiap negara bebas untuk memasarkan produknya ke negara lain. Pembatasan ekspor yang sebelumnya berdasarkan kuota yang diberikan oleh negara pengimpor sudah tidak berlaku lagi.

Terbukanya pasar yang lebih luas juga dimungkinkan dengan adanya perjanjian multilateral seperti WTO, GATT, dan kerjasama regional AFTA. Sehingga pasar semakin luas dan lalu lintas perdagangan semakin ramai. Akhirnya hanya perusahaan berdaya saing tinggi saja yang akan mampu bertahan. Karena itu, berbagai usaha terus dilakukan agar setiap perusahaan dapat berkompetisi sampai ke pasar manca negara. Tidak terkecuali UMKM.

Untuk itu, penulis menawarkan model integrated KM, sebuah KM terintegrasi yang mampu memfasilitasi seluruh cluster UMKM di tiap propinsi di Indonesia dan mampu berkolaborasi dengan dunia perbankan dan institusi lainnya.

Untuk merealisasikannya, ada empat langkah yang perlu diperhatikan. Pertama, menganalisis dan menentukan strategy objective dari integrated KM bagi UMKM. Kedua, bagimana mengimplementasikan sistem KM technology yang berbasis web agar mudah dimanfaatkan oleh semua UMKM dan semua pihak. Ketiga, mendesain proses (skenario) agar dapat mencapai target dari penerapan integrated KM. Dan keempat, bagaimana menciptakan budaya pembelajaran, pertukaran pengetahuan, dan pemanfaatan integrated KM oleh semua pihak secara sinergis dan berkesinambungan.

Sehingga, target yang dihasilkan dapat tercapai. Yaitu, menjadi UMKM berdaya saing tinggi, tumbuh berkembang, dan kuat dengan bantuan akses permodalan dari perbankan.***

DAFTAR PUSTAKA

Feehan, Col Terrence A. Final Report Accenture. 2001.

Kompas. Economic Partnership Agreement. 2007

Lynda Brewer, eds. Knowledge Management: Programs and Examples. 2005.

Morrissey, Steve. The Design and Implementation of Knowledge Management System. 2005.

Porter, Michael E. What Is Strategy?. Harvard Business Review, 1996.

Porter, Michael E. Strategy and The Internet. Harvard Business Review, 2001.

Porter, Michael E and Millar, Victor E. How Information Gives You Competitive Advantages. Harvard Business Review, 2001.

Pradiansyah, Arvan. Bagaimana Mengelola Pengetahuan. Majalah SWA 2000.

Pradorn Sureephong, eds. Knowledge Management System for Cluster Development in Small and Medium Enterprises. 2003

Sudarmadi. Gaya Berbagi Ilmu Si Raksasa Biru. Majalah SWA 2006.

Oleh: Yoki Kuncoro

Tulisan ini menjadi salah satu pemenang pada lomba karya tulis Knowledge Management 2007 yang diadakan Bank Indonesia

Setali tiga uang, tulisan ini juga ingin berkontribusi melalui strategi bisnis yang dinamakan integrated brand communication. Sebuah strategi yang bertujuan menciptakan dan meningkatkan brand awarness perbankan syariah. Dengan begitu, maka brand perbankan syariah dapat terekam jelas di benak customer. Juga, akan terjadi peningkatan jumlah customer baru yang loyal dan berpengaruh. Alhasil, aset perbankan syariah akan meningkat hingga mencapai target pasar yang diinginkan.

Memang, kalau melihat data yang dipublikasikan BI, sampai dengan Mei 2007 total aset perbankan syariah masih sebesar Rp 28,36 triliun. Coba kita bandingkan dengan total aset perbankan nasional yang mencapai Rp 1.712,42 triliun. Ternyata, pangsa pasar perbankan syariah hanya sebesar 1,66 persen. Sebuah persentase yang terbilang sangat kecil untuk sebuah penguasaan pangsa pasar. Untuk itu, diperlukan strategi bisnis yang tepat dan terarah agar dapat merealisasikan target tersebut.

Secara garis besar, setidaknya ada dua strategi bisnis yang diperlukan untuk meningkatkan pangsa pasar perbankan syariah. Strategi pertama, perluasan sistem infrastruktur perbankan syariah sampai ke daerah-daerah. Hal ini bertujuan agar layanan perbankan syariah bisa mencapai pangsa pasar yang lebih luas.

Contoh penerapan dari strategi ini adalah konsep interkoneksi antar bank syariah. Lalu, strategi office channelling yang merupakan kebijakan pembukaan layanan syariah melalui kantor cabang konvensional. Juga, kebijakan spin off atau pemisahan dua unit usaha syariah bank umum konvensional menjadi bank umum syariah.

Semua penerapan dari strategi tersebut akan dapat berjalan optimal dan cepat bila didukung pemerintah dan DPR melalui pengesahan RUU perbankan syariah. Kalau pengesahan itu cepat terlaksana, hampir semua pelaku bisnis meyakini pangsa pasar perbankan syariah akan mencapai 5 persen pada akhir tahun 2008. Apalagi, bila masalah perpajakan ganda bisa terselesaikan. Maka, akselerasi peningkatan pangsa pasar perbankan syariah pun akan bergerak lebih cepat.

Sayangnya, strategi ini masih sangat tergantung dari para pengambil kebijakan di negeri ini. Bila pemerintah dan DPR bergerak cepat dalam pengesahaan RUU perbankan syariah, tentunya usaha ini akan berjalan lancar. Namun, jika pengesahaan RUU perbankan syariah ini bergerak sangat lambat, maka harapan untuk meningkatkan pangsa pasar hingga 5 persen pada tahun 2008 akan pupus begitu saja.

Jadi, melihat ketergantungan yang tinggi terhadap pengesahaan RUU perbankan syariah, maka tulisan ini lebih merekomendasikan pada strategi bisnis yang kedua. Yaitu, penciptaan brandperbankan syariah yang kuat melalui penerapan integrated brand communication. Strategi ini fokus untuk memenangkan customer di pasar mengambang atau floating market.

Mengacu pada penelitian yang dilakukan Karim Business Consulting, saat ini pasar terbesar yang masih terbuka lebar untuk dimasuki oleh perbankan syariah adalah pasar mengambang. Pasar ini memiliki karakter sebagai pasar yang lebih mementingkan seberapa besar total value yang bisa dinikmati. Total value ini terdiri dari economic benefit dan emotional benefit. Bila perbankan syariah mampu memberikan total value yang nyata, maka pasar mengambang akan dapat dimenangkan dengan strategi penciptaan brand yang kuat.

Customer sangat paham, bahwa brand merupakan cerminan dari seberapa baik kualitas servis dan produk dari perbankan syariah. Seberapa jelas diferensiasi dan positioning perbankan syariah. Dan berujung pada seberapa besar total value yang bisa didapatkan customer, baik itu keuntungan ekonomi atau keuntungan emosional.

Karena itu, saat ini integrated brand communication menjadi sebuah solusi jitu yang harus dilakukan agar pangsa pasar perbankan syariah bisa meningkat secara signifikan. Dan tentunya, solusi ini juga perlu dilakukan secara bersama-sama oleh seluruh bank syariah dalam waktu yang sama. Tak terkecuali oleh BI.

Integrated brand communication yang perlu dilakukan terdiri dari brand visualization dan brand activation. Brand visualitation adalah bentuk komunikasi brand melalui proses visualisasi sehingga mudah dipahami dan diingat oleh customer secara cepat. Langkah ini bertujuan untuk menciptakan memori yang kuat dibenak customer terhadap karakter brand perbankan syariah.

Setidaknya ada dua usaha yang perlu dilakukan dalam menciptakan memori brand yang kuat dibenak customer melalui proses visualisasi brand. Antara lain, dengan logo dan promosi melalui iklan.

Logo memegang peranan sangat penting. Salah satu kemampuan tercepat mannusia dalam memahami sesuatu adalah melalui visualisasi gambar atau lambang yang diterjemahkan sebagai logo. Untuk itu, visi perbankan syariah akan menjadi lebih cepat dipahami melalui peranan logo.

Salah satu contoh sukses dari penciptaan brand melalui logo adalah BNI. Di awal 2004, BNI merubah logonya. Hal ini dilakukan dalam rangka perubahan budaya internal yang akhirnya mengarah pada peningkatan kepuasan customer. Dengan pergantian ini, BNI berusaha mendefinisikan konsep experience the brand sebagai sebuah service business. Intinya, BNI ingin fokus pada peningkatan layanan dan kepuasan dari customer.

Lalu, penciptaan memori brand lainnya adalah melalui strategi promosi dan iklan. Sebelumnya, strategi ini telah banyak dilakukan oleh hampir semua bank syariah. Dengan promosi atau iklan, customer menjadi lebih cepat belajar memahami positioning dan diferensiasi perbankan syariah.

Namun sayangnya, strategi ini belum dilakukan secara intensif dan bersama-sama. Sehingga, sampai saat ini belum bisa tercipta sebuah brand image yang kuat dan jelas yang bisa dipahami oleh customer.

Selain penerapan visualisasi brand, perbankan syariah juga perlu melakukan brand activation atau aktivasi brand yang terarah sesuai dengan segmen pasar yang akan dituju. Aktivasibrand ini bertujuan meningkatkan jumlah customer baru yang loyal terhadap perbankan syariah melalui penciptaan brand perbankan syariah yang kuat, dengan menghadirkan keterlibatancustomer.

Untuk mewujudkannya, bisa dilakukan public relation dan penyelenggaraan beragam event yang langsung melibatkan customer. Artinya ada interaksi dua arah yang intensif antaracustomer dengan praktisi perbankan syariah. Sehingga, transfer pengetahuan dan kelebihan-kelebihan perbankan syariah akan berjalan sangat optimal.

Misalnya ketika membidik target pasar sektor korporasi. Pada segmen ini, public relation memegang peranan yang sangat penting dalam mengkomunikasikan brand perbankan syariah secara tepat dan terarah. Bila dilakukan serius dan berhasil, karena sektor korporasi merupakan pasar yang gemuk, maka pangsa pasar perbankan syariah bisa meningkat secara signifikan.

Salah satu contoh aktivitas nyata dari public relation ini adalah membuat komunitas yang berisikan banyak korporasi dengan kapitalisasi besar. Misalnya saja komunitas pembiayaan keuangan syariah bagi korporasi. Melalui komunitas ini, bisa dilakukan business gathering sebulan sekali yang melibatkan para pengambil keputusan di korporasi tersebut. Dengan begitu, maka akan lebih mudah melakukan sebuah relationship yang mampu mentransfer informasi dan knowledge secara intensif. Pada akhirnya, bisa dihasilkan transaksi-transaksi bisnis yang nyata dan menguntungkan.

Selain public relation, perlu juga dilakukan berbagai kegiatan atau event. Misalnya kepada segmen pasar remaja intelektual. Segmen pasar remaja ini, yang terdiri dari pelajar, mahasiswa, dan eksekutif muda, merupakan pasar yang cerdas yang mampu mendefinisikan kelebihan-kelebihan perbankan syariah lebih cepat. Juga, dengan kemampuan intelektualnya, segmen pasar ini akan bisa menjadi influencer atau customer yang mampu mempengaruhi orang-orang disekitarnya untuk bisa menjadi customer perbankan syariah berikutnya.

Contoh penerapannya adalah dengan mengadakan berbagai macam seminar, pameran, dan workshop di banyak perguruan tinggi, komunitas intelektual, dan pesantren di seluruh daerah di Indonesia. Agar biaya penyelenggaraan event bisa ditekan seefisien mungkin namun tetap efektif, lagi-lagi perlu dilakukan kerjasama yang melibatkan seluruh bank syariah dengan didukung oleh BI.

Strategi sukses mengkomunikasikan brand dengan event misalnya seperti yang baru saja dilakukan oleh Softex. Perusahaan ini melakukan peremajaan brand dengan mengadakan banyakevent yang sesuai dengan pangsa pasar yang dituju, yakni anak muda. Kenapa? Karena sebelumnya, di benak customer, brand Softex sangat identik dengan produk yang digunakan oleh segmen pasar orang berusia paruh baya atau tua. Alhasil, seperti yang terjadi sekarang, brand Softex kembali menjadi salah satu penguasa pasar di bisnisnya setelah berhasil meningkatkan pangsa pasar di segmen pasar anak muda.

Nah, berdasarkan deskripsi analisis di atas, maka integrated brand communication melalui penerapan brand visualitation dan brand activation dapat menciptakan sebuah brand image,brand identity, dan brand integrity yang kuat dalam benak customer. Dan akhirnya, akan melahirkan banyak customer cerdas yang memahami ketertarikannya dan kesetiaannya terhadapbrand perbankan syariah. Serta, bisa menjadi customer yang berpengaruh dan menjadi pembela bagi brand perbankan syariah. Customer ini biasa diistilahkan sebagai advocated customer.

Menariknya, bila semua strategi ini dilakukan dengan keterlibatan semua bank syariah dalam waktu satu tahun sejak saat ini, maka menjadi sebuah usaha yang optimis untuk meningkatkan pangsa pasar perbankan syariah hingga mencapai di atas 5 persen pada akhir tahun 2008.

Jadi, alangkah lebih baiknya bila, sambil menunggu keputusan penting dari pengambil kebijakan, kita berusaha keras bersama-sama dan secara intensif melakukan integrated brand communication agar bisa berhasil meningkatkan pangsa pasar perbankan syariah secara signifikan hingga berhasil mencapai target 5 persen pada akhir tahun 2008. Insya Allah. ***

Oleh: Yoki Kuncoro

Tulisan ini dibuat sebagai salah satu kontribusi penulis untuk ikut mengembangkan perbankan syariah

Hal ini cukup mengejutkan mengingat sepuluh tahun lalu Cina masih bukan siapa-siapa dalam bidang industri. Memang dengan jumlah penduduknya yang besar Cina merupakan pasar yang menggiurkan. Tapi dalam kemajuan teknologi industri, Cina dapat dikatakan masih dalam tahap belajar dibandingkan negara-negara mau lainnya.

Pasar Global

Pada era perdagangan bebas saat ini, batasan-batasan perdagangan menjadi semakin tipis. Seperti dikatakan salah satu guru pemasaran Asia, Kehnichi Ohmae, bahwa dunia akan menjadi borderless world. Setiap negara bebas untuk memasarkan produknya ke negara lain. Pembatasan ekspor yang sebelumnya berdasarkan kuota yang diberikan oleh negara pengimpor sudah tidak berlaku lagi. Terbukanya pasar yang lebih luas juga dimungkinkan dengan adanya perjanjian multilateral seperti WTO, GATT, dan kerjasama regional AFTA. Sehingga pasar semakin luas dan lalu lintas perdagangan semakin ramai.

Akhirnya, hanya negara dengan produk berdaya saing tinggi saja yang akan mampu bertahan. Proses perubahan persaingan di era globalisasi ini bisa kita amati dari tiga aspek penggeraknya. Penggerak perubahan atau change driver yang pertama adalah teknologi. Sejarah membuktikan bahwa teknologi informasi mampu membawa suatu negara menuju perkembangan yang pesat. Contohnya Amerika yang kembali menjadi leader dalam kemajuan ekonomi berkat dukungan banyak perusahaan di bidang Information Technology.

Change driver kedua adalah sistem ekonomi. Michael Porter dalam bukunya competitive strategy menekankan pentingnya peran pemerintah dalam memberikan dukungan bagi perusahaan lokal agar lebih kompetitif. Contoh sukses peran pemerintah dalam mendukung dunia usaha saat ini telah terjadi di Korea Selatan. Presiden Korea Selatan di masa tahun 1960-an, Park Chung Hee, menyadari perlunya transformasi ekonomi dari masyarakat pertanian menjadi masyarakat industri. Hasilnya, di akhir abad ke-20 Korea telah menjadi salah satu raksasa industri di dunia. Selanjutnya sistem ekonomi akan berubah mengikuti change driver ketiga yaitu pasar. Pasar global memungkinkan pengusaha dari seluruh negara bersaing memperebutkan pasar domestik negara lain. Akibatnya pasar akan semakin berhak menentukan seberapa besar nilai yang bisa didapat dari suatu produk. Salah satu nilai yang diinginkan pasar adalah produk berkualitas dengan harga murah.

Geliat Industri “Sang Naga” 

Cina, “sang naga” Asia, terlihat cepat mengambil peluang di pasar global. Cina yang sebelumnya menutup diri dengan kebijakan ekonomi sentralistik mulai membuka diri bagi perdagangan dan investasi asing. Pemerintah Cina merasa negaranya perlu melakukan transfomasi ekonomi yang bersifat terbuka. Hal itu ditunjukan dengan banyaknya kemudahan-kemudahan bagi pendirian usaha dan investasi. Salah satu kemudahan itu berupa rendahnya tingkat suku bunga yang hanya berkisar lima sampai enam persen. Biaya angkutan di pelabuhan bagi industri yang melakukan ekspor juga ditekan semurah mungkin. Dengan pemberian kemudahan-kemudahan itu diharapkan industri Cina mampu membuat produk yang berkualitas, murah, dan berdaya saing tinggi di pasar eskpor Internasional. Dan diharapkan pasar akan mulai melirik produk Cina karena mampu berperan sebagai cost leader.Usaha pemerintah Cina ini pelan-pelan mulai membuahkan hasil.

Pada tahun 1996 Cina yang masih berada diposisi 10 sebagai negara pengekspor terbesar dunia telah mencapai posisi keempat pada tahun 2003. Pada tahun itu Cina berhasil mencapai volume pedagangan ekspor sebesar 5,88 miliar dollar AS. Pertumbuhan ini jelas mengkhawatirkan Negara-negara tetangganya seperti Negara di ASEAN. Sedangkan bagi Cina, ASEAN dengan 530 juta penduduknya, menjadi peluang yang besar bagi produk-produk Cina. Apalagi dengan adanya AFTA sebagai kawasan perdagangan bebas Negara-negara ASEAN, Cina menjadi lebih agresif dengan menyatakan ingin bergabung dengan AFTA.

Kinerja Ekspor Industri Indonesia

Bagi Indonesia, pertumbuhan ekonomi Cina jelas-jelas sangat merisaukan. Banyak industri nasional yang merasa kehilangan pasar ekspornya akibat membanjirnya produk-produk Cina. Berdasarkan data dari departemen perdagangan, kontribusi ekspor Indonesia dibeberapa Negara cenderung menurun dari tahun 1996 sampai dengan 2003. Berbeda dengan Cina yang terus agresif meningkatkan pangsa pasarnya di pasar ekpor dunia. Walau tidak sebaik Cina, India juga mampu mencatat peningkatan ekspor yang signifikan.

Khusus sektor industri tekstil dan produk tekstil (TPT), Indonesia mengalami penurunan ekspor sejak 2001 sebesar 6 persen, dari 7,8 miliar menjadi 7,1 miliar. Sedangkan Cina mengalami peningkatan ekspor 33,78 persen, Vietnam 1,8 persen dan India 13, 6 pesen. Untuk Industri mebel, produk Indonesia bersaing ketat dengan produk Cina di pasar ekspor Amerika. Namun Cina berhasil merebut pasar ekspor Amerika sebesar 2 miliar dollar AS. Berbeda dengan Indonesia yang hanya mampu meraih seperempatnya yakni 500 juta dollar AS. Ironisnya, sebagian besar bahan baku industri Cina berasal dari Indonesia.

Analisis Strategi Industri Indonesia

Kemudian, apakah industri nasional kita telah kehilangan daya saingnya? Kalau berdasarkan data tersebut, kita bisa menyimpulkan bahwaIndonesia mengalami krisis daya saing terhadap produk-produknya. Dengan penurunan nilai perdagangan ekspor ini, industri Indonesia perlu segera melakukan repositioning. Karena industri Indonesia tidak hanya perlu mempertahankan pasar ekspornya tapi juga harus mampu mengembangkannya.

Repositioning disini berarti Industri nasional harus menganalisis kembali strategi-strategi bisnisnya agar dapat memenangkan pasar. Kalau Cina mampu mengedepankan harga murah sebagai keunggulan daya saingnya, maka jelas berat bila industri kita bermain di harga juga. Tingginya tingkat suku bunga yang mencapai 15-20 persen dan mahalnya biaya tranportasi di pelabuhan, membuat biaya produksi menjadi sangat tinggi. Belum lagi peningkatan harga bahan bakar minyak (BBM) diatas 50 persen. Akumulasi tingginya biaya produksi tentu akan membuat harga jual produk menjadi lebih mahal. Dan akibatnya industri Idonesia sangat sulit bersaing dalam harga. Selama ini masih banyak industri kita yang berorientasi ekspor dengan mengandalkan harga murah. Dan ketika ada Negara lain yang mampu membuat produk lebih murah, industri kita akan kehilangan daya saingnya sama sekali. Yang pertama harus dilakukan adalah bagaimana industri kita meredeifinisi strategi bisnisnya agar bisa memberikan nilai lebih bagi pelanggan. Nilai inilah yang akan memperkuat kepuasan dan loyalitas pelanggan.

Inti dari nilai adalah brand. Brand disini merupakan resultan dari semua strategi yang dijalankan persahaan terhadap produk. Staregi ini meliputi penentuan Segmentation, targeting, dan positioningyang dapat memenangkan mind share dari pasar. Agar mind share bisa kita menangkan, harus dilakukan segmentasi dan penentuan target yang jelas di pasar ekspor internasional. Di negara mana saja dan pada kelas apa saja produk akan kita arahkan. Strategi ini akan semakin jelas dengan adanya positioning produk yang dilakukan industri kita.

Di sini, kita bisa belajar dari pengalaman Wibowo, sorang pengusaha mebel yang merintis eskpor ke pasar Amerika sejak 2001. Ia bercerita telah meraih segmen kelas menengah ke atas. Meski harga jual mahal, namun pasar Amerika tetap memilih produk Indonesia karena faktor mutu. Wibowo mencontohkan, dalam kualitas presisi, pelapisan kayu, kekuatan sambungan dan ukiran Indonesia memiliki keunggulan dibanding mebel dari Cina. “Mebel Cina mungkin merajai pasar, tetapi dalam soal mutu masih kalah jauh dengan produk Indonesia”, ujar Wibowo. Mengambil kasus Wibowo, positioning disini berupa kualitas. Sehingga produk-produk Indonesia akan semakin tertanam dibenak pelanggan sebagai produk-produk berkualitas tinggi. Niscaya industri massal ala Cina akan kesulitan menghadapi persaingan dengan industri kita yang menomorsatukan kualitas. Cina dengan nilai utama produknya sebagai pengekspor produk-roduk murah tentu akan dapat kita saingi.

Di samping memposisikan sebagai produk berkualitas tinggi, industri kita perlu melakukan penajaman diferensiasi produk. Diferensiasi yang didukung strategi pemasaran dan penjualan terpadu akan dapat meraih pasar ekspor yang jelas. Dan diharapkan industri Indonesia akan dapat membangun merek yang kuat. Dengan memperkuat ekuitas merek, industri Indonesia akan mampu keluar dari perangkap komoditas. Merek memungkinkan produk terbebas dari aturan dasar kurva permintaan dan penawaran. Kita pasti telah mengetahui bahwa harga yang terbentuk dari adanya keseimbangan antara penawaran dan permintaan. Namun dengan kekuatan merek, kita bisa terbebas dari hukum tersebut. Dan kita bisa mematok harga mengikuti kemampuan nilai yang kita tawarkan (perceived value) ke pelanggan.

Dalam merealisasikan strategi tersebut, diferensiasi memegang peranan sangat penting. Dengan diferensiasi yang jelas, pelanggan akan mampu menerjemahkan produk dengan mudah. Michael Porter menyatakan bila anda tidak bisa menjadi cost leader, jadilah differentiator. Jadi, untuk industri kita, contoh diferensiasi itu adalah gaya ukiran Jepara pada produk mebel, atau corak batik pada produk tekstil. Diferensiasi ini bisa menjadi daya saing yang sulit untuk ditiru oleh produk dari negara lain. Strategi pemasaran dan penjualan jelas menjadi ujung tombak keberhasilan strategi peningkatan daya saing produk Indonesia. Bauran pemasaran yang meliputi produk, harga, tempat dan promosi akan semakin mendiferensiasikan produk yang ditawarkan perusahaan. Nah, dalam berpromosi produk-produk Indonesia tidak hanya perlu mengikuti pameran atau event marketing didalam negeri tetapi juga di pasar luar negeri. Sehingga strategi penjualan akan menjadi taktik yang mampu menangkap market share yang lebih luas dansustainable.

Peran Pemerintah

Strategi yang dijalankan perusahaan mau tidak mau juga memerlukan peran pemerintah. Dengan dukungan stabilitas ekonomi makro, pengusaha dapat menciptakan produk yang semakin kompetitif. Selain itu Pemerintah perlu membantu menyelesaikan saluran distribusi yang ilegal. Karena selama ini bahan mentah kayu untuk industri mebel Cina berasal dari Indonesia melalui saluran distribusi yang ilegal. Bahan mentah kayu ilegal tersebut dibeli dengan harga setengahnya dari harga yang legal di Indonesia. Sehingga Cina mampu membuat mebel dengan harga murah dari produk mebel Indonesia. Bila pemerintah mampu menjaga saluran distribusi, jelas produk mebel kita akan lebih murah dan memiliki daya saing tinggi terhadap produk mebel Cina. Sebenarnya bila pemerintah mau serius mendukung, keuntungannya akan dirasakan oleh pemerintah sendiri. Pemasukan devisa negara semakin tinggi dan tingkat pengangguran akan berkurang. Hal ini akan berjalan seiring dengan meningkatnya daya saing dan kinerja ekspor industri kita.***

Oleh: Yoki Kuncoro

Tulisan ini dibuat sebagai salah satu kontribusi untuk ikut mengembangkan UKM di Indonesia.

Kenapa terpisah? Kami melihat bahwa ada perbedaan yang signifikan dalam menyikapi para Very Important Top Officer (VITO) ini. Dan tentunya sebuah perlakukan khusus, karena merekalah yang memiliki power, influence, dan authority dalam menentukan sesuatu bagi perusahaannya.

Dalam dunia pemasaran, hal ini adalah suatu yang lumrah. Karena untuk membidik sebuah pasar, kita perlu terlebih dahulu menentukan segmen mana yang akan kita bidik. Bila Anda tertarik untuk membidik para VITO, maka Anda perlu mengetahui betul gaya hidup, cara berpikir, maupun perilaku dari mereka. Bila Anda mampu menerjemahkan itu semua, maka strategi untuk melakukan penjualan terhadap produk atau jasa Anda akan terasa lebih mudah.

Nah, agar sukses dalam berinteraksi dengan seorang VITO, maka Anda perlu mengenal beberapa hal. Seperti titles, kakakter, agenda dan topik-topik bisnis favorit, dan cara pandang mereka terhadap hasil dan kesuksesan.

VITO selalu ingin melihat hasil dari sisi peningkatan revenues, market share, dan share holder. Selain itu, hasil yang diinginkan VITO berupa peningkatan efisiensi dan efektivitas terhadap segala aktivitas yang berhubungan dengan pengeluaran. Sedangkan kesuksesan menurut VITO adalah, sebuah kemenangan organsisasi perusahaannya, sebuah pengakuan sebagai leaderdalam industri dan komunitasnya, dan mampu meningkatkan kontrol dan kewenangannya dalam organisasi.

Lalu, bagaimana Anda dapat sukses berbisnis dengan VITO? Anthony Parinello menjelaskan dalam bukunya ”Selling to VITO” bahwa setidaknya ada lima kunci untuk menjadi business partner VITO. Pertama, Anda perlu memiliki kepercayaan diri yang kuat. Kepercayaan diri sangat dibutuhkan tidak hanya dalam bentuk produk atau jasa, tetapi juga kepercayaan diri Anda dalam berbisnis. Jika tidak, maka akan sulit tercipta kepercayaan dari VITO terhadap Anda.

Kedua, diperlukan sinergi yang erat dengan tim dari perusahaan Anda. Kenapa? Karena saat ini, VITO lebih melihat kerjasama tim sebagai kunci sukses dalam keberhasilan. Kalau Anda telah memiliki tim yang kuat dalam men-deliver produk atau jasa Anda, akan lebih mudah rasanya merealisasikan sukses bisnis Anda.

Ketiga, Anda perlu membangun hubungan bisnis secara timbal balik. Itulah sebabnya, kata-kata seperti modeling dan mirroring sering diungkapkan oleh para guru penjualan untuk membangun hubungan timbal balik. Namun yang perlu diingat, Anda harus dapat membedakan hubungan pribadi dan hubungan bisnis. Jangan sampai tercampur aduk! Karena, bila Anda terlalu jauh melibatkan hubungan pribadi dalam bisnis, maka akan timbul perasaan yang kurang nyaman. Dan tentunya, akan menganggu hubungan bisnis Anda dengan sang VITO.

Keempat, dalam memenangkan hati sang VITO, Anda harus memiliki hasrat luar biasa untuk sukses. Untuk mewujudkan hasrat besar, ada dua cara. Pertama, Anda harus selalu ingat bahwa pada saat pertama kali melakukan pendekatan memang akan terasa berat. Entah itu ditolak, atau berhadapan dengan berbagai lapisan birokrasi perusahaan. Karena itu, ketekunan sangat dibutuhkan dalam hal ini. Kedua, Anda harus benci terhadap kata gagal. Jangan pernah mengakui bahwa diri Anda telah gagal. Karena untuk mewujudkan kesuksesan dibutuhkan kemauan untuk berhasil yang besar.

Kelima, agar sukses berbisnis dengan VITO, Anda perlu memiliki Energi tak terbatas. Energi disini bukan hanya energi fisik, tetapi energi mental juga. Kalau Anda baru sekali dua kali ditolak sudah menyerah, maka Anda perlu meng-upgrade mental Anda agar bisa berhasil.

Dalam hal ini, kita bisa melihat usaha para penjual asuransi atau member card bagi para VITO. Mereka, dengan berpakaian dan bergaya hidup seperti VITO, memiliki kepercayaan diri yang besar dan hasrat yang kuat agar berhasil menjual produknya.

Bahkan yang menariknya, para penjual ini mampu menerjemahkan keinginan dan memberi solusi bagi para Top Officer ini. Mereka mampu men-deliver produk mereka sebagai penunjang bisnis sang VITO agar dapat meningkatkan performans perusahaan.

Kalau kita lihat contoh-contoh sukses lainnya, maka semuanya akan tidak jauh berbeda seperti contoh diatas, semua akan berdasarkan pada kelima strategi tersebut. Dan sekarang, tinggal bagaimana Anda mensinergikan strategi-strategi tersebut dalam bentuk tindakan saat Anda melakukan penjualan.***

Oleh: Yoki Kuncoro

Tulisan ini dibuat penulis ketika masih bekerja di MarkPlus&Co sebagai business analyst

Tidak seperti manusia, merek memang bisa survive dan berkembang untuk jangka waktu yang tidak terbatas. Sehingga sampai-sampai muncul istilah everlasting brands. Lihat saja merek-merek seperti Sampoerna, Aqua, maupun Astra. Untuk merek-merek dari luar, kita bisa lihat GE, Coca-cola, IBM, ataupun Unilever yang usianya sudah cukup tua.

Meski terus diserang merek-merek baru yang tidak kalah kuat, merek-merek lama tersebut tetap mampu menjadi salah satu pemimpin pasar sampai sekarang. Lalu, apa kiat-kiat merek-merek tersebut agar bisa selalu menjadi pemimpin pasar?

Ada banyak strategi yang bisa dilakukan agar terus menjadi merek yang laku di pasar. Namun yang terpenting adalah, bagaimana strategi perusahaan dalam melakukan rejuvenasi terhadap merek yang dimilikinya.

Jika kita berpatokan pada siklus sebuah produk, maka kita mengenal adanya empat tahapan, yaitu introduction, growth, mature, dan decline. Nah, proses rejuvenasi merek dapat kita lakukan pada tahapan growth, pada saat produk kita sudah mature, atau bahkan pada saat sudah decline. Tujuannya adalah untuk menjaga momentum produk kita tetap berada pada posisi merek yang kuat.

Jean-Marc Lehu dalam bukunya Brand Rejuvenation menjelaskan setidaknya ada tiga langkah yang perlu dilakukan dalam merejuvenasi merek. Pertama, Anda perlu mengidentifikasi faktor-faktor yang menyebabkan sebuah merek menjadi “tua”. Karena, bila Anda sudah mampu mengetahui penyebabnya, akan lebih mudah untuk melakukan langkah-langkah berikutnya.

Kedua, Anda perlu melakukan perlindungan terhadap merek Anda, memperkuat merek Anda, dan menciptakan nilai tambah yang baru. Dengan demikian, merek Anda akan menjadi lebih kuat dan lebih baru.

Misalnya saja Softex. Merek pembalut wanita ini sebelumnya terkesan tua dan hanya diperuntukkan untuk wanita dewasa. Ternyata, yang menyebabkan Softex memiliki citra seperti ini adalah strategi komunikasinya yang jarang menyasar ke segmen remaja. Karena itu, untuk merejuvenasi mereknya, strategi komunikasi Softex bergerak masuk ke dunia musik dengan mensponsori berbagai konser musik. Seperti bisa kita lihat baru-baru ini, Softex mensponsori konser musik Ada Band dengan mengusung tagline-nya: ”Karena wanita ingin dimengerti”.

Hal yang dilakukan Softex ini sangat tepat. Dengan fokus mensponsori berbagai event yang memiliki hubungan erat dengan segmen remaja, maka merek Softex akan terbentuk kuat. Softex tidak lagi dipersepsikan sebagai produk untuk wanita dewasa, tetapi juga untuk remaja.

Ketiga, langkah-langkah rejuvenasi merek ini harus selalu dilakukan secara kontinu walaupun dengan penekanan strategi yang berbeda. Banyak strategi yang bisa Anda lakukan di sini. Anda bisa melakukannya melalui strategi komunikasi, strategi diferensiasi yang fokus, atau malah dengan secara radikal melakukan perombakan konten atau konteks dari produk Anda.

Aqua misalnya, ia terus melakukan perubahan terhadap kemasannya. Untuk menciptakan kesan selalu baru, Aqua terus berinovasi terhadap kemasannya, baik dari sisi bentuk botol maupun warnanya yang memberi kesan segar.

Juga, ketika air minum isi ulang ikut meramaikan pasar, Aqua melakukan peningkatan ekuitas mereknya dengan strategi komunikasi yang tepat yang menonjolkan nilai-nilai kesehatan dan kebersihan. Alhasil, meski banyak pemain yang masuk ke bisnis air mineral, sampai saat ini Aqua selalu memimpin pasar air minum dalam kemasan.

Memang, tidak selamanya proses rejuvenasi yang telah dilakukan selalu berhasil. Sony misalnya. Meski sudah melakukan berbagai strategi komunikasi dalam rangka meningkatkan ekuitas mereknya yang baru, saat ini ia cukup kerepotan menghadapi serangan dari Samsung. Merek Sony yang dulu seakan-akan tiada tandingannya, pelan tapi pasti mulai dikejar oleh merek raksasa dari Korea tersebut. Jika Sony tidak mampu menemukan formula yang tepat untuk melakukan rejuvenasi merek, bisa-bisa ia akan merek pilihan kedua setelah Samsung.

Strategi lainnya dalam rejuvenasi merek adalah apa yang disebut ”merevitalisasi merek” (”revitalizing the brand”). Singkatnya, Anda perlu menggairahkan atau memberikan energi baru untuk meningkatkan ekuitas merek Anda.

Misalnya Sampoerna Hijau. Setelah sempat stagnan selama 32 tahun karena ketidakjelasan strategi, Sampoerna Hijau berhasil melakukan rejuvenasi dengan sejumlah aktivitas promosibelow the line-nya. Ekuitas Sampoerna Hijau juga semakin terangkat dengan memunculkan ”Geng Hijau” dan tagline ”Asyiknya Rame-rame”.

Nah, bagi Anda yang ingin terus menjadi pemimpin pasar, rejuvenasi merek merupakan langkah yang terbaik sebelum merek Anda mengalami penurunan ekuitas di pasar. Karena bukan tidak mungkin, ketika Anda masih santai tidak melakukan apa-apa terhadap merek Anda, ternyata pesaing Anda selalu melakukan rejuvenasi terhadap mereknya.***

Oleh: Yoki Kuncoro

Tulisan ini dibuat penulis ketika masih bekerja di MarkPlus&Co sebagai business analyst

Kebesaran nama OkeShop bukanlah sesuatu yang mengherankan. Selama ini, OkeShop telah merajai distribusi dan perdagangan segala peralatan penunjang telekomunikasi di Indonesia.Lihat saja jumlah gerai OkeShop, sudah mendekati 600 buah yang tersebar di 52 kota di Indonesia. Sebuah prestasi luar biasa. Sedangkan distributor lain paling-paling hanya memiliki 20, 30 atau paling banyak 100 gerai. Jadi, tidaklah berlebihan kiranya bila Trikomsel dengan OkeShop-nya disebut-sebut sebagai rajanya gerai distribusi alat-alat telekomunikasi.

Sebenarnya, banyak sekali gerai yang bermain di bidang yang sama seperti OkeShop. Namun, baru Trikomsel satu-satunya yang fokus dan mampu berekspansi menjadi begitu besar dan tersebar di mana-mana. Bahkan, Trikomsel berencana untuk menambah gerai OkeShop-nya menjadi 2000 hingga 3000-an gerai.

Trikomsel memang masih akan terus berekspansi. Gerai OkeShop pun akan lebih banyak diarahkan ke kota kecil dan menengah mengikuti perluasan jaringan dari operator seluler. Alasannya, potensi pasar di daerah-daerah masih besar dan akan terus bertumbuh.

Ekspansi yang terus dilakukan ini menunjukkan semangat Trikomsel yang optimis. Dengan didukung pengalaman dan konsep yang jelas, Trikomsel akan mampu mengukuhkan diri sebagai raja gerai di Nusantara. Bahkan, Trikomsel juga sedang berusaha memasuki pasar regional melalui produk multiseluler dengan menggandeng beberapa mitra asing.

Lalu, sebenarnya strategi apa yang dilakukan Trikomsel sehingga mampu “menyebarkan” OkeShop dengan cepat ke banyak kota di Indonesia?

Jawabannya jelas. Sejak awal Trikomsel serius membangun aliansi dengan berbagai perusahaan lain. Dengan melakukan aliansi, Trikomsel akan dapat semakin mudah merealisasikan visinya untuk menjadi distributor terlengkap dan terbanyak dalam solusi di bidang multimedia.

Setidaknya ada dua aliansi strategis yang berhasil dilakukan Trikomsel. Pertama, ketika berhasil mengakuisisi 366 buah XL-ritel yang semula dikelola langsung oleh Excelcomindo Pratama. Suatu kemajuan besar jika ditengok bahwa OkeShop baru mulai muncul sekitar 4 tahun sebelum mengambil XL-ritel.

Jika dianalisis, kerjasama ini sudah termasuk dalam tingkatan strategic integration atau sebuah kerjasama yang sudah bersifat strategis. Mengapa begitu?

Karena, pada tingkatan ini kerjasama antara Excelcomindo dengan Trikomsel selaku channel-nya tidak sekadar transaksional berdasarkan harga dan spesifikasi produk, tetapi sudah masuk pada pertimbangan sinergi dalam mengurangi biaya-biaya operasional. Termasuk juga sinergi dalam melakukan edukasi produk kepada para sales office di gerai-gerai OkeShop.

Juga, dalam hubungan ini, strategi yang dijalankan, target-target penjualan dan operasional, segmentasi dan target atas segmen pasar, serta positioning atas produk-produk yang dijual, persis sama antara Trikomsel dan Excelcomindo. Sehingga bisa tercipta win-win solution dalam kerjasama tersebut.

Selain itu, Trikomsel selalu berusaha menyesuaikan diri dalam memberikan pendidikan kepada petugas frontliner-nya dengan bantuan dari Excelcomindo. Misalnya, pendidikan tentang produk-produk. Jadi, pelanggan dapat mengetahui fitur-fitur dari produk tersebut secara jelas. Tentunya, hal ini akan bermanfaat baik bagi pelanggan, Excelcomindo, maupun bagi Trikomsel sendiri.

Bahkan, Trikomsel juga memberikan pendidikan kepada 900-an mantan petugas XL ritel yang bergabung dengan OkeShop agar mampu bekerja sesuai strategi dari OkeShop. Dengan begitu, sinergi yang dicapai bisa semakin optimal.

Kedua, saat Trikomsel bekerjasama dengan kelompok Matahari Department Store untuk membangun jaringan MO Shop. Sebenarnya, kerjasama dengan Matahari telah dilakukan sejak lama, tetapi baru dalam skala kecil. Bagi Trikomsel, ketika pelanggan seluler sudah mencapai puluhan juta saat ini, kehadiran MO Shop akan menjadi sangat penting. Untuk itu, dalam beberapa tahun ke depan, Trikomsel berencana membangun ratusan gerai lagi.

Pada prinsipnya, keberhasilan Trikomsel dalam membangun gerai-gerainya banyak didukung oleh keberanian Trikomsel dalam melakukan sebuah kemitraan. Kemitraan dalam bentuk strategic integration ini dilakukan Trikomsel ketika perusahaan yang menjadi mitranya memiliki segmen, target market, dan positioning yang serupa.

Trikomsel mampu membuktikan bahwa strategi yang berawal dari sebuah kemitraan ini pada akhirnya menjadi keunggulan daya saing tersendiri sehingga membawanya menjadi raja gerai alat-alat pendukung telekomunikasi.***

Oleh: Yoki Kuncoro

Tulisan ini dibuat penulis ketika masih bekerja di MarkPlus&Co sebagai business analyst

Prestasi ini jelas menjadi modal besar bagi produk-produk syariah yang sebelumnya dipercaya hanya mampu memberikan keuntungan emosional atau emotional benefit. Karena itu, potensi produk syariah dalam meraih pasar rasional dan ‘menciptakan’ pasar spiritual sangatlah besar.

Profil Pasar Keuangan

Seperti telah banyak diketahui, berdasarkan perilakunya, pasar keuangan dibagi dalam tiga katagori. Pertama, pasar yang lebih mementingkan functional benefit tanpa peduli pada cara atau sistem yang dipakai dalam mendapatkannya. Pasar ini biasa disebut pasar rasional.

Kedua, pasar yang lebih mengutamakan cara atau sistem (dalam hal ini sistem syariah) yang digunakan tanpa melihat keuntungan finansial yang didapat. Pasar ini biasa disebut sebagaipasar emosional. Dan ketiga, pasar yang mengutamakan kedua-duanya, baik keuntungan finansial maupun cara atau sistem yang digunakan. Pasar ini biasa di sebut dengan pasar spiritual.

Bila melihat persentasenya, maka mayoritas pasar di Indonesia masih memiliki karakter sebagai pasar rasional. Sedangkan pasar emosional masih sangat kecil atau di bawah 10% walau dipercaya akan terus tumbuh. Sayangnya, pertumbuhan ini akan kurang signifikan mengingat karakteristik mayoritas masyarakat Indonesia yang belum total memegang teguh prinsip dalam hukum Islam.

Untuk pasar spiritual, persentasenya masih di bawah pasar emosional. Kenapa? Hal ini disebabkan mayoritas investor rasional dan investor emosional di Indonesia cenderung masih kurang meyakini akan functional benefit dari instrumen syariah. Suatu hal yang sangat wajar, mengingat masih banyaknya kendala di dunia bisnis syariah seperti minimnya produk syariah, kurangnya kapabilitas SDM pelaku bisnis syariah, dan kurangnya regulasi pendukung dari pemerintah.

Spiritual Perceived Value

Berdasarkan beberapa hal tersebut, maka keberhasilan Reksadana Batasa Syariah dalam menghasilkan functional benefit menjadi momentum yang tepat bagi para pelaku bisnis syariah untuk ‘menciptakan’ pasar spiritual yang besar. Hal ini berarti, harus terjadi proses transformasi dari pasar rasional dan emosional ke pasar spiritual. Alhasil, pasar rasional dan pasar emosional akan mengecil, sedangkan pasar spiritual akan terus membesar seperti terlihat pada gambar di bawah.

Untuk memungkinkan hal itu terjadi, maka diperlukan suatu usaha serius dan sustainable agar bisa memberikan value yang tinggi kepada investor, dan biasa dinamakan sebagai spiritual perceived value. Investor yang menerima spiritual perceived value ini pada akhirnya bisa menjadi spiritual advocate customer.

Pada hakikatnya, spiritual perceived value bisa dinterpretasikan sebagai total get dibagi dengan total give. Komponen total get terdiri dari functional benefit (Fb) dan emotional benefit(Eb). Sedangkan total give terdiri dari price (P) dan Other expenses (Oe).

Hal ini menunjukan bahwa, value yang didapat sebuah investor tidak hanya terdiri dari functional benefit atau emotional benefit saja, tetapi harus meliputi kedua-duanya. Dan bila sebuah reksadana syariah mampu memberikan kedua keuntungan tersebut, maka pasar spiritual akan terbentuk dan bisa diraih.

Customer Bonding

Tentu saja, untuk bisa meraih pasar spiritual secara optimal diperlukan pemahaman akan karakter investor itu sendiri. Hal ini sesuai dengan konsep customer bonding yang menyatakan bahwa pelanggan menempuh lima tahapan, mulai dari konsumen sampai menjadi ‘loyalis’. Pelanggan berubah dari yang sekadar memiliki awareness, identity, relationship, community, hingga memiliki karakter advocacy sehingga dapat menjadi pembela dan bagian dari promosi produk secara gratis.

Sampai saat ini, sebagian besar investor yang berada di pasar rasional masih berada dalam tahapan awareness. Namun tidak secara keseluruhan. Maksudnya, mereka sekadar mengetahui keberadaan produk atau brand syariah tanpa mengerti diferensiasi dan positioning-nya secara jelas. Sehingga, mereka belum merasa tertarik untuk penjadi customer-nya.

Hal ini bisa terjadi karena minimnya strategi komunikasi terhadap diferensiasi, positioning, dan branding dari produk-produk syariah. Atau bisa jadi memang produk syariah belum memilikipositioning dan brand yang kuat.

Terlepas dari hal tersebut, kenyataan di lapangan menunjukan bahwa produk investasi syariah memang masih kurang diminati pasar. Untuk itu, strategi bisnis yang ampuh perlu sekali dilakukan agar proses transformasi investor dari pasar rasional ke pasar spiritual berjalan cepat dan sustainable.

Strategic Business Triangle

Pada prinsipnya, dalam meraih pasar spiritual hingga memiliki spiritual advocate customer, maka diperlukan sebuah strategi bisnis yang mampu memenangkan mind share, market share, dan heart share. Strategi itu biasa disebut sebagai STV yang terdiri dari Strategy dalam memenangkan mind share, Tactic dalam memenangkan market share, dan Value dalam memenangkan heart share.

Positioning

Michael Porter berpendapat bahwa inti dari Strategy adalah positioning. Menurut Porter, positioning menjadi sebuah usaha dalam menghasilkan sebuah identitas yang unik dan valuable di benak pelanggan. Untuk itu, pelaku bisnis harus mampu melakukan positioning yang jelas terhadap produk reksadana syariah.

Contoh produk yang sukses melakukan positioning yang kuat adalah Nokia melalui tag line-nya “Teknologi yang Mengerti Anda”. Melalui tag line-nya, Nokia ingin mengatakan bahwa produknya tidak sekadar mengandalkan teknologi tinggi, tetapi juga teknologi yang memahami dengan baik pemakainya.

Differentiation

Namun, positioning perlu didukung penuh oleh diferensiasi yang jelas. Diferensiasi dapat dilakukan dari sisi content (apa yang ditawarkan), context (bagaimana cara menawarkan), dan infrastruktur.

Sebenarnya produk syariah telah memiliki keunggulan dari sisi diferensiasi, yaitu fairness atau keadilan. Hanya sayang, keunggulan diferensiasi ini belum bisa dimanfaatkan secara optimal dalam meraih market share yang besar.

Kenapa? Karena pelaku produk syariah belum mampu melakukan cara yang tepat dalam mengkomunikasikannya. Atau, context dari produk syariah masih sangat kurang. Akibatnya, investor tidak memiliki mind share dan heart share yang kuat karena positioning yang kurang jelas dan branding yang tidak kuat. Dan akhirnya berujung pada market share yang kecil.

Brand

Ketika proses positioning dan diferensiasi telah dilakukan, maka produk syariah perlu melakukan langkah aktivasi brand. Branding di sini tidak sekadar pemberian merek saja. Namun juga bagaimana sebuah merek atau brand mampu meraih heart share investor. Artinya, ketika investor memiliki keinginan untuk berinvestasi, maka tanpa berpikir panjang langsung memilih produk syariah.

Pada dasarnya Reksadana Batasa Syariah telah memiliki spiritual brand. Karena telah berhasil memberikan emotional benefit dan functional benefit. Spiritual brand di sini bukan berarti merek yang berhubungan dengan agama. Narayana Murthy, pemimpin Infosys Technology, menjelaskan bahwa spiritual brand lebih mengarah pada brand yang berdiri di atas integritas, kejujuran, keadilan, dan kesantunan.

Jadi, keberhasilan Reksadana Batasa Syariah ini bisa menjadi ‘lokomotif’ untuk membawa produk-produk syariah lain menjadi spiritual brand yang kuat di masyarakat pemodal. Kemudian,spiritual brand ini bisa menghasilkan spiritual perceived value bagi investor. Sehingga investor bisa menjadi spiritual advocate customer. Dan otomatis, pola ini kan bersikulasi, karenaspiritual advocate customer akan turut serta menciptakan spiritual market melalui aktivitasnya mempromosikan spiritual brand secara sukarela. Proses ini bisa dilihat pada gambar 5 di bawah ini.

Oleh: Yoki Kuncoro

Tulisan ini dibuat penulis sebagai kontribusi untuk ikut mengembangkan Pasar Modal Syariah

BI sebagai regulator sebenarnya telah memahami permasalahan ini. Karena itu, melalui Kebijakan yang dikeluarkannya baru-baru ini, BI ingin melakukan akselerasi pengembangan perbankan syariah. Salah satu dari program itu adalah membuat kebijakan office channeling bagi perbankan konvensional yang ingin membuka divisi unit syariah tanpa perlu melakukan investasi dalam pembangunan kantor cabang khusus syariah.[2]

Kebijakan ini jelas sangat membantu ekspansi pasar perbankan syariah di daerah-daerah. Karena, berdasarkan hasil riset yang dilakukan BI sebelumnya, kedekatan lokasi bank menjadi salah satu faktor dominan masyarakat dalam menggunakan jasa perbankan[3].

Namun, kebijakan office channeling ini tidak serta merta membuat pangsa pasar meningkat secara signifikan. Menurut penulis, selain office chanelling, dibutuhkan sebuah aliansi strategis antara perbankan konvensional, perbankan syariah, maupun institusi lain seperti misalnya kantor pos, agar pangsa pasar perbankan syariah di Indonesia bisa meningkat secara signifikan dan berkesinambungan.

Namun, yang perlu dijawab sekarang adalah bentuk aliansi strategis seperti apa yang tepat untuk diterapkan? Bagaimana cara penerapannya di lapangan sehingga kebijakan office chanelling dapat dimanfaatkan seoptimal mungkin dalam meningkatkan pangsa pasar perbankan syariah.

Jadi, makalah ini dimaksudkan untuk memberikan paparan mengenai aliansi strategis sebagai solusi dari pertanyaan-pertanyaan tersebut di atas yang pada akhirnya dapat memenangkan pasar perbankan di Indonesia.

I. Perbankan Syariah di Indonesia

1.1 Spiritual Perceived Value Sebagai keunggulan Perbankan Syariah

Salah satu cara terbaik melihat kemampuan daya saing sebuah produk atau perusahaan adalah dengan mengukur atau mengetahui seberapa besar value yang diterima customer. Tidak terkecuali pada industri perbankan. Karena itu, mengetahui keunggulan-keunggulan perbankan syariah dibandingkan perbankan konvensional akan sangat penting. Dan, menjadi akurat bila ditelusuri melalui sejarah berdirinya perbankan syariah di Indonesia.

Perkembangan perbankan syariah di Indonesia sebenarnya telah dimulai sejak tahun 1990. Saat itu, diselenggarakan sebuah lokakarya ekonomi syariah oleh Majelis Ulama Indonesia (MUI). Hasilnya, MUI mengajak BI untuk turut serta mengembangkan perbankan syariah. Kemudian dilanjuti secara nyata melalui studi banding ke negara-negara yang telah mengembangkan perbankan syariah terlebih dahulu seperti Iran dan Malaysia.

Pada tahun 1992, ide ekonomi syariah telah dimasukan dalam revisi Undang-Undang Perbankan Indonesia. “Saat itu belum ada keberanian untuk menyatakan sebagai ’bank syariah’ karena ada reluctancy di bidang politik. Saat itu baru ada istilah bank bagi hasil,” papar Siti Kalimah Fajriah, SE, MM, Wakil Deputi Gubernur BI, bidang Pengawasan Bank dan Pengembangan Usaha.[4] Namun akhirnya, pada tahun yang sama berhasil didirikan Bank Muamalat sebagai bank syariah pertama yang menerapkan sistem bagi hasil.

Pada tahun 1998, konsep perbankan syariah telah benar-benar masuk dalam Undang-Undang Perbankan di Indonesia. Pemerintah pun telah percaya akan ketangguhan sistemnya dalam mempertahankan kinerja perbankan syariah ketika terjadi krisis ekonomi. Kemudian, pada tahun 2000, BI mulai serius untuk mengembangkan perbankan syariah. Maka mulailah berdiri berbagai unit syariah. Juga, pada tahun yang sama, berdiri Jakarta Islamic Index sebagai indeks acuan saham-saham yang ’lulus’ dalam kategori syariah.

Jadi, keberhasilan sistem bagi hasil pada saat krisis ekonomi tahun 1997-1998 telah menjadi sebuah bukti akan keunggulan perbankan syariah dibandingkan perbankan konvensional. Artinya, telah timbul sebuah kepercayaan dalam benak masyarakat dan pemerintah akan kemampuan perbankan syariah. Kalau mengacu pada konsep spiritual perceived value, maka nasabah perbankan syariah telah mengalaminya. Maksudnya, yang diterima nasabah tidak sebatas functional benefit, dalam hal ini, keuntungan-keuntungan fungsional menabung seperti keamanan dan bagi hasil, tetapi juga emotional benefit yaitu kepercayaan dari sistem yang halal dan experience dalam menghadapi ketidakstabilan ekonomi.

Pada hakikatnya, spiritual perceived value (SPV) bisa dinterpretasikan sebagai total get dibagi dengan total give. Komponen total get terdiri dari functional benefit (Fb) dan emotional benefit (Eb). Sedangkan total give terdiri dari price (P) dan Other expenses (Oe).[5] Hal ini bisa telihat jelas pada formula di bawah ini.

Formula ini menunjukan bahwa, value yang diterima seorang nasabah tidak hanya terdiri dari functional benefit atau emotional benefit saja, tetapi harus meliputi kedua-duanya. Dan Perbankan syariah terbukti telah memiliki kedua-duanya.

1.2 Pangsa Pasar Perbankan Syariah di Indonesia

Sejak tahun 1999-2004, perbankan syariah mengalami perkembangan yang signifikan. Hal ini bisa terlihat dari total asset yang meningkat sampai dengan 95 persen dengan nominal mencapai Rp 15,31 triliun. Dan dalam kurun waktu yang sama, jumlah kantornya sudah mencapai 443 kantor. Namun memasuki tahun 2005 terjadi perlambatan. Total aset hanya terjadi peningkatan sebesar Rp 36,38 persen menjadi Rp 20,88 triliun dengan jumlah kantor 531.

Pada tahun 2006 ini, aset bank syariah sampai dengan bulan Oktober 2006 mencapai Rp 25,06 Triliun. Hasil itu menunjukkan petumbuhan sebesar 33,8 persen dari 18,732 triliun pada Oktober 2005.

Pertumbuhan pangsa pasar perbankan syariah sejak Juni 2005 sampai dengan juni 2006 bisa dilihat pada gambar di bawah ini.[6]

1.3 Kebijakan Office Channeling

Pada umumnya, office channeling didefinisikan sebagai layanan yang terdapat di cabang. Dalam hal perbankan syariah, berarti setiap bank konvensional berkesempatan memiliki cabang layanan syariah di cabang-cabangnya yang konvensional.

Layanan syariah melalui office channeling ini tertuang dalam peraturan Bank Indonesia No. PBI 8/3/2006. Pada Bab I pasal 1 ayat 20 dijelaskan bahwa layanan syariah merupakan kegiatan penghimpunan dana yang dilakukan oleh Kantor Cabang dan atau Kantor di bawah Kantor Cabang untuk dan atas nama Kantor Cabang Syariah pada Bank yang sama. Jadi, nasabah atau masyarakat tidak perlu lagi mencari-cari cabang syariah, tetapi cukup datang ke kantor cabang konvensional di bank yang bersangkutan.

Biasanya yang banyak menjadi pertanyaan adalah, apakah dengan demikian tabungan masyarakat tidak bercampur antara yang syariah dengan yang konvensional?

Dalam hal ini, perlu dijelaskan secara teknis mekanismenya. Yaitu, di setiap kantor cabang konvensional, sebuah bank harus memiliki dua user ID untuk masuk ke dalam sistem IT. Satu user ID untuk membuka rekening konvensional, dan satu user lagi untuk membuka rekening syariah. Dengan begitu, maka masyarakat yang ingin membuka rekening syariah di cabang konvensional cukup membuka rekening di user ID syariah. Dengan demikian, akan terhindar dari pencampuran operasional keuangan dalam perbankan.

Ini berarti, setiap bank yang ingin memiliki office channeling untuk layanan syariah cukup memperhatikan kesiapan teknologi informasi. Tanpa harus membangun infrastruktur yang memakan biaya yang besar. Namun perlu juga diingat bahwa, sosialisasi dan proses komunikasi office channeling ini harus bisa dipahami oleh masyarakat luas. Terutama masyarakat pedesaan. Karena, kantor cabang perbankan paling banyak terdapat di daerah-daerah.

II. Aliansi Strategis dan Channeling

2.1 Competitive Alliance

Spekman dkk, menjelaskan dalam bukunya Alliance Competence: Maximizing the Value of Your Partners bahwa An Alliance is a close, collaborative relationship between two, or more, firms with the intent of accomplishing mutually compatible goals that would be difficult for each to accomplish alone.[7]

Mereka juga menjelaskan bahwa aktivitas aliansi dapat menstimulasi sebuah pertumbuhan antara lain dengan:

1. Memfokuskan perhatian perusahaan pada aktivitas yang menjadi inti bisnis perusahaan;

2. Meleverage kemampuan partner untuk mengembangkan dan mengenalkan produk atau jasa baru, memasuki segmen pasar baru, memasuki daerah pasar baru;

3. Mempercepat kesempatan-kesempatan revenue dengan mendapatkan return dari pelanggan, channel, dan produk yang sudah ada melalui penambahan kelengkapan skill dan keahlian.

Gambar di bawah ini merupakan pemetaan relationship yang biasa dilakukan antara perusahaan-perusahaan.

Dengan memanfaatkan aliansi strategis, maka sangat memungkinkan bagi perusahaan dalam mengembangkan competitive advantage melalui leveraging kemampuan dan kapabilitaspartner-nya untuk meningkatkan performan dari nilai perusahaan. Perusahaan tidak lagi berkompetisi sebagai individual companies, tetapi mereka berkompetisi sebagai sekelompok perusahaan yang bekerjasama dalam memberikan nilai yang terbaik kepada pelanggannya.

2.2 Channel Value Alignment

Berdasarkan model channel value alignment di atas,[1] terlihat adanya tingkatan kerjasama: dari channel cooperating (bersifat transactional relationship) ke value chain interfacing(bersifat operational partnership) hingga ke tingkatan strategic integration (kebijakan bersifat strategis).

Pada tingkatan channel operating, kerjasama lebih didasarkan pada differentiation, marketing mix, dan selling. Contoh pola hubungan seperti ini adalah kerjasama Carefour dengan parasupplier-nya. Sedangkan pada tingkatan value-chain interfacing tidak lagi sekadar transaksi, tetapi sudah sampai tingkat operasional. Karena itu tingkatan ini lebih didasarkan pada brand, service, dan process. Hal ini bisa kita lihat pada kerjasama antara Astra dengan Toyota.

Pada tingkatan strategic integration, proses operasional, dan channel-nya sudah tidak ada bedanya lagi. Pada hubungan ini, strategi yang dijalankan, target-target penjualan dan operasional, serta segmentasi dan targeting atas segmen pasar, dan positioning atas produk-produknya akan persis sama. Karena itu, kerjasama pada tingkatan ini lebih didasarkan padasegmentation, targeting, dan positioning. Contohnya adalah PT. Indofood Sukses Makmur dengan Indomarco atau PT Kalbe Farma dengan PT. Enseval Putra Megatrading.

III. Penerapan Aliansi Strategis dan Channel Value Alignment Perbankan

Setidaknya ada dua solusi yang bisa diterapkan melalui konsep aliansi strategis dan office channeling berdasarkan konsep channel value alignment. Yaitu, aliansi strategis perbankan syariah dengan mitra aliansinya dan aliansi strategis perbankan konvensional yang menerapkan office channeling unit syariah.

3.1 Aliansi Strategis Perbankan Syariah

Sampai saat ini, contoh bank syariah yang telah menerapkan pola aliansi strategis adalah Bank Muamalat. Yaitu melakukan aliansi strategis dengan seluruh jaraingan kantor pos di indonesia ketika meluncurkan dan menjual produk Shar-E. Dengan berbagai kemudahan dan jaringan yang luas sampai ketingkat kelurahan, maka aliansi strategis dengan kantor pos menjadi solusi ampuh dalam meningkatkan pasar perbankan syariah di Indonesia.

Memang, Shar-E Card ditujukan untuk menjadi brand yang dapat digunakan oleh mitra aliansi Bank Muamalat. Baik mitra yang berupa bank maupun lembaga keuangan lainnya. Misalnya Shar-E Pegadaian, multi finance, maupun bank-bank konvensional yang ingin mengelola dana nasabahnya secara syariah tanpa harus membuka unit syariah, melainkan cukup dengan beraliansi dengan Bank Muamalat.

Selain itu, dengan berbagai kemudahan dan jaringan yang luas, karena bekerjasama dengan kantor pos di seluruh daerah di Indonesia, maka produk Shar-E akan bisa meningkatkan loyalitas nasabah Bank Muamalat.

Agar loyalitas nasabahnya terus meningkat dan sustainable, Bank Muamalat juga berusaha untuk selalu memberikan berbagai kemudahan. Misalnya dengan memberikan kemudahan kepada pemegang kartu Shar-E sehingga dapat mengaktivasi nomor rekening pada kartu tersebut dan memiliki nomor rekening di Bank Muamalat. Dengan kemudahaan tersebut, pengguna Shar-E juga dapat mengakses 18.000 Debit BCA dan memperoleh akses penarikan tunai secara halal dan free of charge pada 4.885 ATM BCA dan ATM Bersama.

Jadi, yang dilakukan Bank Muamalat adalah aliansi strategis dengan PT Pos Indonesia dalam melakukan penjualan sampai ke daerah-daerah dan aliansi strategis dengan Bank BCA dalam penarikan tunai melalui ATM BCA. Hal ini sangat cerdas dilakukan Bank Muamalat mengingat tanpa perlu mengeluarkan investasi yang besar untuk membuka cabang-cabang yang banyak dan mengadakan mesin-mesin ATM, Bank Muamalat telah berhasil menjangkau masyarakat sampai tingkat kelurahan. Aliansi strategis Bank Muamalat bisa dilihat pada gambar di bawah ini.

Bila mengacu pada konsep value chain alignment, maka pola kerjasama Bank Muamalat ini baru sampai pada tingkat channel operational yang bersifat transactional pertnership. Karena pola kerjasama ini masih didasarkan pada kerjasama marketing mix, dan selling.

Lalu, yang perlu dilakukan oleh perbankan syariah lainnya seperti Bank Syariah Mandiri, Bank Mega Syariah, maupun BPR-BPR syariah adalah dengan terus melakukan aliansi strategis dalam meningkatkan pangsa pasar sampai masuk ke komunitas-komunitas masyarakat pedesaan di seluruh Indonesia. Aliansi yang sama yang telah dilakukan oleh Bank Muamalat.

4.2 Aliansi Strategis Perbankan Konvensional yang Menerapkan Office Channeling

Bila melihat banyaknya cabang perbankan konvensional di daerah-daerah, maka penerapan office channeling diprediksi bakal meningkatkan pangsa pasar. Namun, dibutuhkan waktu untuk melakukan edukasi dan memberikan informasi sehingga bisa timbul pemahaman masyarakat mengenai sistem ini. Untuk itu, dibutuhkan aliansi strategis dengan pemerintah daerah, ulama-ulama maupun perbankan syariah dalam hal edukasi dan informasi kepada masyarakat di daerah-daerah.

Selain itu, tetap juga perlu dilakukan aliansi strategis dengan lembaga keuangan lain, dan institusi seperti kantor pos, pegadaian maupun lembaga multi finance. Karena, seperti tujuan di awal, untuk meningkatkan pangsa pasar perbankan syariah secara signifikan dan berkesinambungan.

Contoh yang terus melakukan office channeling di cabang-cabangnya adalah BNI. Jika saja BNI tertarik melakukan aliansi strategis dengan BRI yang telah dipercaya di masyarakat pedesaan dan petani, maka akan tercipta sebuah kerjasama yang tidak hanya bersifat transactional partnership, tetapi sampai pada tingkatan strategic integration.

Kalau kita amati gambar di bawah, maka perbankan konvensional dengan office channeling dapat melakukan aliansi strategis dengan berbagai lembaga atau institusi. Sesuai dengan pemaparan mengenai tujuan aliansi strategis sebelumnya, selama saling menguntungkan, maka semakin banyak melakukan aliansi strategis, akan semakin banyak tercipta pangsa pasar perbankan syariah di Indonesia.

Jika bisa terjadi hal ini, maka secara signifikan, masyarakat di daerah-daerah dan pedesaan yang jumlahnya sangat banyak akan menjadi nasabah perbankan syariah. Alhasil, pangsa pasar perbankan syariah bisa meningkat secara signifikan dan menjadi salah satu pemain utama di industri perbankan nasional.

IV. Kesimpulan

Berdasarkan tujuan awal dan pemaparan dalam makalah ini, bahwa aliansi strategis setelah office channeling antar perbankan syariah, perbankan konvensional, dan lembaga atau institusi lainnya dapat meningkatkan pertumbuhan pangsa pasar perbankan syariah secara signifikan di daerah-darah di seluruh Indonesia. Berawal dari konsep aliansi strategis yang saing menguntungkan dengan memanfaatkan keunggulan partner, maka akan bisa tercapai tujuan bersama yang berkesinambungan. Dan mau tidak mau, agar perbankan syariah semakin berkembang dengan pangsa pasar yang besar, aliansi strategis harus menjadi sebuah solusi terbaik yang bisa diterapkan para pelaku perbankan syariah.

[1] Bank Indonesia, Statistik Perbankan Syariah, Oktober 2006.

[2] Bank Indonesia, Program Akselerasi Pengembangan Perbankan Syariah dimulai, No. 8/63/PSHM/Humas , Desember 2006.

[3] Bank Indonesia, Potensi, Preferensi, dan Perilaku Masyarakat terhadap Bank Syariah di Pulau Jawa, Ringkasan Pokok-pokok Hasil Penelitian, Desember 2000.

[4] Seminar dan kolokium Ekonomi syariah 2006, ITB, Oktober 2006

[5] Kartajaya, H., et all., Rethinking Marketing, Gramedia Pustaka Utama, Jakarta 2003

[6] Bank Indonesia, Statistik Perbankan Syariah, Direktorat perbankan Syariah, Juli 2006.

[7] Spekman, Robert E., Lynn A. Issabella and Thomas C. MacAvoy., Alliance Competence: Maximizing the Value of Your Partners, John Willey & Sons, Inc, (2000).

[8] Mussry, Jacky, et all., MarkPlus on Marketing: The Second Generation., Gramedia Pustaka Utama, Jakarta 2007. Tulisan ini dibuat penulis sebagai kontribusi untuk ikut mengembangkan Perbankan Syariah

Padahal seperti telah diketahui, pengetahuan memegang peranan yang sangat penting dalam kemajuan perusahaan. Semakin unggul pengetahuan suatu perusahaan dan sumber daya manusianya (SDM) maka akan semakin tinggi daya saing perusahaan di pasar global.

Contohnya adalah kesuksesan Microsoft dalam menjadi salah satu perusahan Information Technology (IT) terbesar di dunia. Sangat terbukti, bahwa Microsoft berhasil karena kekuatan pengetahuan yang dimiliki oleh pendiri dan pegawai-pegawainya. Lihat saja, harga saham Microsoft yang dihargai tinggi oleh masyarakat bukan dihitung berdasarkan aset yg dimiliki microsoft, namun lebih karena Microsoft memiliki pegawai dengan pengetahuan yang di atas rata-rata perusahaan lain.

Namun, pertanyaannya sekarang adalah bagaimana cara yang efektif dan efesien dalam meningkatkan pengetahuan di sebuah perusahaan? Berapa banyak dana yang harus dikeluarkan untuk mengirim karyawan ke lembaga pelatihan, sekolah, atau seminar agar terjadi peningkatan pengetahuan? Lalu, bagaimana bila perusahaan anda memiliki karyawan yang lumayan banyak? Berapa lama waktu yang dibutuhkan?

Inilah beberapa pertanyaan yang biasa diajukan para pengusaha maupun pemimpin perusahaan. Namun, mau tidak mau, proses peningkatan pengetahuan tetap harus dilakukan. Karena, salah satu kunci untuk memenangi kompetisi adalah kekuatan dari karyawan yang cerdas atau knowledge worker. Semakin cerdas dan pintar karyawan di perusahaan anda, maka akan semakin mudah pula perusahaan anda menghadapi perubahan dan memenangi kompetisi.

Salah satu solusi yang menarik saat ini adalah dengan menerapkan sebuah sistem yang mampu meningkatkan pengetahuan di internal perusahaan yang dinamakan sistem knowledge management.

Sederhananya, knowledge management merupakan sebuah sistem database berbasis web yang berguna dalam mengelola seluruh pengetahuan yang dimiliki oleh perusahaan dan pegawainya. Mengelola disini tidak sebatas menyimpan, namun juga menciptakan budaya pembelajaran di lingkungan karyawan melalui proses pertukaran pengetahuan. Sehingga, akan memudahkan karyawan dalam melakukan pembelajaran secara mandiri dan memudahkan dalam memberikan solusi bagi masalah-masalah yang dihadapinya maupun yang dihadapi pelanggan.

Dengan begitu, maka proses peningkatan knowledge seluruh karyawan tidak memakan biaya besar dan waktu yang lama. Dan secara perlahan tapi pasti, budaya pembelajaran akan semakin tumbuh di lingkungan perusahaan. Alhasil, perusahaan pun bisa percaya diri berkompetisi untuk menjadi yang terbaik.

Contoh baru-baru ini yang paling menarik adalah IBM. Pada akhir tahun 2000, pertumbuhan perusahaan yang terkenal dengan bisnis personal computer (PC) dan semikonduktor itu terus merugi. Namun, pada akhir tahun 2005, IBM mencatatkan pendapatan perusahaan yang luar biasa. Earning per share IBM menjadi 4,87 dollar US pada tahun 2005.

Lalu, apa kuncinya sehingga IBM berhasil kembali menjadi perusahaan yang sangat menguntungkan? Ternyata, salah satu yang dilakukan IBM adalah dengan membangun motivasi karyawan dan menciptakan kompetensi karyawannya melalui penerapan knowledge management. IBM percaya bahwa dengan peningkatan motivasi dan kompetensi karyawan yang signifikan, maka perusahaan akan bisa menciptakan produk dan solusi bagi pelanggannya.

Di Indonesia, setidaknya ada beberapa perusahaan yang telah menerapkan knowlegde management. Di antaranya adalah PLN, UTE Pandu engineering selaku anak perusahaan United Tractor, dan Wijaya Karya. Alasan yang dikemukakan perusahaan-perusahaan tersebut hampir sama, yakni untuk menciptakan budaya pembelajaran dan mempermudah penciptaan solusi, yang pada akhirnya mampu meningkatkan kapitalisasi perusahaan.

Nah, berkaca dari perusahaan-perusahaan besar yang sukses menerapkan knowledge management, timbul pertanyaan. Apakah usaha kecil menengah (UKM) perlu juga menerapkan sistem knowledge management? Seberapa pentingkah?

Jawabannya cukup sederhana, sangat penting. Kenapa? Seperti kita ketahui, salah satu penyebab UKM kurang memiliki daya saing yang tinggi adalah karena mayoritas pendirinya hanya berpendidikan SMP dan SMU. Sehingga, kemampuan bersaing di tingkat global menjadi terbatas. Untuk itu, peningkatan knowledge bagi UKM dan seluruh pegawainya menjadi suatu keharusan.

Atau bila menggunakan logika sederhana, bila perusahaan besar menerapkan knowledge management untuk pertumbuhan perusahaannya, tentunya UKM harus lebih serius lagi dalam menerapkanknowledge management. Sehingga UKM bisa melakukan lompatan lebih jauh agar bisa cepat menjadi perusahaan besar.

Dalam sistem knowledge management, setidaknya ada tiga proses yang harus dilakukan. Proses pertama adalah eksplorasi, yaitu melakukan pemetaan dalam organisasi mengenai knowledge yang dimiliki oleh setiap divisi, baik yang berhubungan dengan sumber daya manusia, produk, pasar, maupun pelanggan. Dengan begitu, maka akan mudah dilakukan proses pencarian dan pengumpulan seluruh pengetahuan yang dimiliki perusahaan maupun pengetahuan yang dikuasai oleh tiap pegawai.

Kedua, proses pembelajaran. Pada tahap ini dilakukan cara memanfaatkan pengetahuan tersebut secara maksimal. Bisa dengan pertukaran antar individu maupun secara perorangan. Atau, bisa dilakukan melalui forum interaktif untuk berbagi pengetahuan secara online. Pada tahap ini, akan tercipta budaya pembelajaran yang semakin lama semakin kuat. Kenapa? Karena pada dasarnya setiap orang haus akan informasi dan pengetahuan. Akibatnya, perusahaan pun akan semakin kaya akan orang-orang yang kuat pengetahuannya.

Ketiga, proses mencari dan menciptakan pengetahuan baru. Tahap ini akan terjadi bila telah terjadi budaya pembelajaran yang kuat dalam perusahaan. Dan juga, kumpulan knowledge yang sebelumnya dimiliki perusahaan dalam sistem knowledge management tidak lagi mencukupi. Sehingga, tiap orang dalam perusahaan akan berusaha untuk mencari dan menemukan pengetahuan yang baru. Alhasil, kumpulan pengetahuan dalam sistem knowlegde management menjadi terus berkembang yang pada akhrinya akan menjadi sumber pengetahuan perusahaan yang lengkap dan update atau terus diperbaharui.

Nah, bila perusahaan Anda masih tergolong UKM, maka penerapan knowledge management akan menjadi suatu tantangan menarik. Apalagi bila sudah banyak terbukti mampu menigkatkan daya saing perusahaan.

Siapkah perusahaan Anda berkompetisi? ***

Oleh: Yoki Kuncoro

Tulisan ini dibuat penulis sebagai kontribusi untuk ikut mengembangkan UKM di Indonesia